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1、 战略绩效管理蔡巍 您用的是何种绩效管理的方法 模糊感觉判断法 德能勤绩 问题事件检验法 对事件的评价 工作事件检查法 对事件的评价 行为锚定法 根据工作行为评价 配对排序法 两个两个比较 强行排序法 360度评估法 工作标准考核法 工作标准有无达到 KPI法 关键业绩指标考核 述职报告考核法 指标体系设计的三个难点 考核什么 方法问题 关键业绩和非关键业绩的问题 短期利益和长期利益的问题 短期考核和长期考核的问题 以事实为评价还是以感觉为评价的问题 推行的问题 战略问题 与奖金挂钩的问题 怎样让大家接受 认识的问题 文化问题 经理人的素质与认识 考核是枷锁 怎么操作才好 管理基础问题 信息系
2、统问题 信息提供问题 报表系统与财务系统 计量仪表问题 目标与指标 什么是目标 目标的定义 想要达到的目的和境界 目标与指标的关系 目标 指标族 时间 程度 什么是指标 指标是衡量递进程度 形容和限定被衡量对象 将其表示得更清晰的工具 衡量 有刻度的 递进程度 形容和限定 每一个指标后都隐藏着人的行为 要充分的界定 指标具有极性 要清晰界定多或少为好 企业中当管理部门和执行部门合二为一时容易出现该问题 指标是可以进行分解的 不能够用综合的指标来考核单一的个体 某企业的考核指标 指标的类型 练习 如何评估一个总经理的业绩如何 如何评估一个公司战略发展部的业绩 如何评估一个公司的客户满意度 如何评
3、估一个研发项目小组的产品设计成本的高低 一个公司有10个销售片区 用什么指标比较片区经理的业绩好坏 某公司生产热水器 有几十个产品种类 公司要提出了提高产能的目标 用什么指标评估产能是否提高 某公司经常为销售预测不准确而头痛 如何评估销售预测准确性 指标的类型 财务指标与非财务指标 超前指标与滞后指标 定量化指标与定性指标 时点指标与时期指标 内部指标与外部指标 总量指标与相对指标 平均指标与标志变异指标 短周期指标与长周期指标 结果指标与过程策略指标 工作计划类指标 存在两种类型的目标 宏观目标 具体目标 目标与任务 某企业的考核案例 保证完成任务 还是 保证完成目标 目标与任务的区别 有时
4、常常把任务当作目标 以为任务完成 目标就达到了 实际并非如此 由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化 任务不一定支持目标实现 指标选择的纬度 1 效度 评价测量的准确程度 即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度 2 成本 可以低成本的获得数据 3 区分度 表现区别出员工间的差距 绩效指标体系设计的原则 与公司的战略与年度经营计划相一致原则 设定绩效计划的最终目的 是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现 所以在考核内容的选择和指标值的确定上 一定要紧紧围绕公司的发展目标 自上而下逐层进行分解 设计和选择 重点突出原则 员工担负的工作职责越多 所对应的相应工作成果也较多 但是在设定关
5、键绩效指标和工作目标设定时 切忌面面俱到 而是要突出关键 突出重点 选择那些与公司价值关联度较大 与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标 而不是整个工作过程的具体化 可行性原则 关键绩效指标与工作目标 一定是员工能够控制的 要界定在员工职责和权利控制的范围之内 也就是说要与员工的工作职责和权利相一致 否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务 同时 确定的目标要有挑战性 有一定难度 但又可实现 目标过高 无法实现 不具激励性 过低 不利于公司绩效成长 另外 在整个绩效计划制定过程中 要认真学习先进的管理经验 结合公司的实际情况 解决好实施中遇到的障碍 使关键绩效指标与工作目标贴近实际 切实可行
6、绩效指标体系设计的原则 充分沟通原则 在绩效计划的设计过程中 一定积极争取并坚持员工 各级管理者和管理层多方参与 这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来 便于通过一些政策性程序来解决这些冲突 从而确保绩效计划制订得更加科学合理 激励原则与公正原则 要保持绩效透明性 实施坦率的 公平的 跨越组织等级的绩效审核和沟通 做到系统地 客观地评估绩效 对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定 应该保持大体相同 确保考核过程公正 考核结论准确无误 奖惩兑现公平合理 职位特色原则 与薪酬系统不同 绩效计划针对每个职位而设定 而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系 因此 相似但不同
7、的职位 其特色完全由绩效管理体系来反映 这要求绩效计划内容 形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务 不同部门中类似职位各自的特色和共性 综合平衡原则 绩效计划需要平衡现实与未来 短期与长期 现实收益与未来收益 责任会计考核与价值树 职位说明书找指标与责任会计考核 我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标 我们用的是KPI法 责任会计考核 某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI 价值树法 创造价值规则 途径降低不创造价值的现金支出增加创造价值的现金支出加快现金的周转速度提高现金的盈利水平 结论创造价值 改善经营 转换财务政策改善经营 提高利润率和周转率转换财务政策 资本结构和资金成本
8、 投资报酬率 对应要素 资产周转率 销售利润率 财务杠杆倍数 杜帮财务模型 投资回报率 销售净利率 资本周转次数 毛利率 费用率 应收账款天数 存货天数 应付账款天数 价值树示意图 它能告诉我们 仅是价值树前端基本架构 投资回报率 销售净利率 资本周转次数 毛利率 费用率 应收账款天数 存货天数 应付账款天数 价值树前端 树干 价值树后端 树杈 树根 例 什么是价值树 价值树以投资资本回报为龙头 按照价值产出因素 岗位责任人员 完成时间要求三个维度逐级分解 定义产出标准 直至价值树的末端 亦即我们认识和把握的 边际 价值树不是一般的目标管理 也不是岗位责任制的简单翻版 而是贯穿到底的价值管理
9、价值创造是它的核心灵魂 价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程 因此 它应是我们业务流程 职责履行 的价值范畴中的数字化映像 并且应是层级分明 无缝链接 价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线 通过对此进行有效的计划和控制 使整个价值树在各个层级 各个维度的达到系统适配 价值树直观上应该是一个多种功能视图 既能反映价值创造的内在关系 又能直观地展现出 由谁 在什么时间 通过什么驱动因素 创造了什么价值产出 因此 它应具有覆盖功能 描述功能 测算功能 适配功能 检验功能 没有这个视图 我们很难凭空建立 拓展 把握和平衡这么复杂的思维 难以达到KPI所要求的多种维度的平衡
10、关系 没有这个工具 我们很难辅导 支持 推进和验收各个部门KPI的深化工作 价值树应该横贯我们的规划预算 岗位职责 分析监控 激励考核等各项管理 将这些环节紧密结合 因此 它既是业绩的显示器 也是规划预算 岗位设置 激励考评的指示工具 什么是价值树 价值树操作的步骤 第一步 开发业务 价值树 价值 树 ROIC 第二步 确定影响大的 关键业绩指标 第三步 将 关键业绩指标 分配给有关经理 第二步 确定影响大的 关键业绩指标 影响巨大的 关键业绩指标 对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力 落实到人的 关键业绩指标 总裁 经营副总裁 经营副总裁 部门经理 具体指标 000102 鱼骨
11、图与头脑风暴 鱼骨图与头脑风暴法 头脑风暴法所谓头脑风暴 就是为克服群体压力 克服群体抑制不同意见 鼓励创造性思维的工作方法 鱼骨图所谓鱼骨图 就是通过图形的方式 分析各种特定的问题或状况的可能原因 把它们按逻辑层次表示出来的管理工具 在使用鱼骨图工具时 要注意它的本质是一个逻辑关系图 是一个表示因果关系的图表 头脑风暴法运用的规则 良好的氛围 不要反驳 在对方的观点上建立新的观点 车为什么脏 车很脏 鸟粪多 泥水多 灰尘多 鸽子多 鸟多 树多 虫子多 周围施工 入口处有个坑 下雨 周围有洗车厂 鱼骨图运用中出现的问题 应用鱼骨图时 没有首先明确鱼头 没有把目标明确地摆出来 没有将头脑风暴罗列
12、的种种答案进行分析归纳集中 仍然堆在一起 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上 鱼刺太多 小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果 支持关系 工作方法 用头脑风暴 设想出各个因子 穷尽因素 每一类问题 在一个逻辑层面穷尽展开 分层列出 每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次 治病的行动策略 烟酒 减肥 吃药 生活习惯 治好病 定时吃药 早睡 晚上不要吃饱 饭后散步 进行户外运动 减少饮酒 少吃油腻食品 晚上不喝茶 减少吸烟 合理安排工作 治病的鱼骨图 图二 XN化工的KPI 成为华东地区农药的龙头企业 利润增长 营销网络 产能提高 新品研发 信用管理 案例讨论 A公司是一家成立6年了 做卫生行业的软件公
13、司 公司主要的产品是疫苗管理软件 公司刚成立的时候 没有几个员工 老总即做市场 也做技术 依靠老总强大的社会关系网络 公司逐渐在行业内有一定的知名度 我们现在要靠两条腿走路 这两条腿就是 关系与实力 A公司老总说 A公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司 卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场 在市场竞争加剧的情况下 越来越多的对手进入了这一细分市场 A公司也面临着各种挑战 面对挑战 公司决定稳固固有市场 改进原有产品 同时开新产品 疫情监控产品 随着公司规模的扩大 如何加强内部管理也是一个重要问题 以往 公司规模小的时候 老总采取情感留人的策略 和员工打成一片 但是人多了 这个策略越来越
14、呈现出问题 表现为很多员工抱怨老总认人为亲 不为贤 抱怨公司的报酬制度不合理 使得公司目前人员流动太快 A公司的主要客户是医院与卫生局 虽然说A公司的客户关系不错 但是 随着规模的扩大 关系并不能代表一切 客户满意对于A公司来说越来越重要 所以 切实的提高客户满意度 是A公司面临的一个重要问题 现在客户不满意的主要有几个原因 培训不到位 新项目交付经常延期 对旧的系统的需求更改不及时 如果您是A公司的老总 您将如何为A公司设置KPI 找到KPI的几种思路 关键结果领域法 KRA 要做到什么必须在哪些方面取得成绩 成果分为哪几个方面 目标由哪几个结果构成的 站在客观的角度 我们应该做到什么 完成
15、什么 把成果分成几个部分 这几个部分完成了 就说明目标达到了 电信企业的关键结果 顾客 财务 创新与管理 市场 规模 世界一流的通信企业 营业利润 全员劳动生产率 千人投诉率 制度创新 网络覆盖人口 R D投入占收入比率 网络质量 统一财务 采购 人员调配 公司市值 用户总数 资产规模 网络覆盖率 离网率 过去三年用户增长率 短板 什么最需要就做什么什么能够促使我们成功 影响成功的因素是什么 我的短板是什么 我必须解决什么问题 才能顺利实现成功 把哪几个问题解决了 我们就是在一步步走向成功 案例 XGJ是华南地区最大的内衣连锁店 公司成立6年 由最初的一家店 逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁
16、公司 这40家店全部为直营店 进入2004年 公司步入快速成长期 以每月2 3家的速度开新店 公司制订了在未来的8年内 开1000家店 成为中国最大的内衣连锁店的战略目标 公司规模在迅速的扩大 但随着公司规模的逐渐扩大 问题也出现了 因为公司是从一家店成长起来 现在有40家店的规模 但在运营模式上还是依靠传统的模式 在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题 但是随着规模的不断扩大 以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要 这主要体现在几个方面 内部的规章制度不完善 营运体系也不健全 很多连锁店中 管理因人而异 即使是简单的店面布置 很多店的风格都不一致 货品管理也比较混乱 因为公司以往没有信息系统 货品的管理完全依靠手工帐 连锁店内货品销售的情况 不能及时反馈到公司采购部门 对一个商业企业来说 信息的置后将会导致货品流转不畅 库存周转率始终提不高 与当年只有几家店铺时的情况相关太远 公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制 但是顾客采购时候不会总在一家店里面 在不同的店之间进行信息不能共享 等等 这都对公司快速扩张提出了挑战 公司在没有进行任何社会融资的基
