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1、 服饰有限公司营销网络建设项目建议书最终版 目录 我们对贵公司需求的了解变革的目标可能合作的方案合作项目的主要内容项目主要假设与安盛咨询合作的原因附录个人简历参考 目录 我们对贵公司需求的了解变革的目标及范围可能合作的方案合作项目的主要内容项目主要假设与安盛咨询合作的原因附录个人简历参考 我们对贵公司需求的了解 雅戈尔是一家以服装为主业的著名上市公司 主要产品是衬衫和西服 经过多年不懈的努力 公司已成为中国规模最大 装备最先进的衬衫和西服生产和销售企业 不仅保持和扩大了已有的竞争优势 并具备了与国外同行竞争的实力 重点加强营销能力 培养对市场变化反应灵敏的营销网络和高素质的营销队伍 1998衬
2、衫市场占有率名列全国第一 达10 6 西服市场占有率名列第二 达6 8 以7 85亿的主营收入获利4 22亿 199811 19雅戈尔集团股份公司在上海证交所上网发行 1997雅戈尔集团股份公司跨入中国1000家大中型工业企业 1997雅戈尔集团股份公司进行产业结构调整 1994雅戈尔集团股份公司跨入中国服装工业八强 1993改制成立雅戈尔集团股份公司 前身为宁波青春服装厂 业绩增长 发展历程 新产品开发 推广没有确定流程公司缺乏规范的价格调整管理制度专卖店运作无统一规范许多市场信息没有量化和反馈 决策大多凭感性认识市场部不能及时了解公司的生产情况和存货情况 导致要货随意性较大市场部要货 销售
3、部有时无法满足 造成缺货率很高 有的市场部出现以客户名义向公司订货的现象缺乏对市场部货品的信息跟踪区域市场定位不明确 并且缺乏沟通 造成销售网点各自为政 无法发挥网络效应无独立人事部门 缺乏完整的人事档案缺乏有效的培训制度 各部门人员素质无法有效提高没有完整统一的考核和奖励制度应用系统的业务信息不准确 不完整回款核算不清 按产品类别划分的随意性大 存在西服回款和衬衫回款相混淆的现象财务对分公司回收货款不能及时了解 存在公款私存的现象计划体系不完整 缺乏相互连接 不能发挥重要作用 挑战 雅戈尔经过几年高速的发展 创造了骄人的业绩 但企业的整体管理体系已和业务发展不相适应 企业的可持续发展成为急需
4、研究的课题 我们通过前期的访谈和了解 发现了一些问题 并探讨了其根源 公司决策层对营销体系建设已有足够和正确的认识 但缺乏科学性的方法分析 规划和设计营销网络 同时整个组织亦缺乏强有力的计划 运作和控制的能力 根源 我们对贵公司需求的了解 雅戈尔希望成为以营销为龙头 零售和特许经营为主体的服装营销商 为了达到这一目标 就必须针对现存问题的根源对症下药 雅戈尔希望从以下几方面进行变革 营销考虑要点以销定产方式的可行性区域市场的划分销售点管理制度价格调整制度团体客户管理方法新产品研发和推广供应链考虑要点 区域配送中心的建立原辅料采购管理制度供应商的管理 核心业务能力 计划考虑要点销售预测和计划财务
5、预算采购计划配货计划控制与核算考虑要点会计核算财务管理内部审计组织考虑要点大区职责分公司 市场部模式营销人员的培养 考核和选拔信息考虑要点电子化营销网络的建立 支撑业务能力 我们对贵公司需求的了解 目录 我们对贵公司需求的了解变革的目标及范围可能合作的方案合作项目的主要内容项目主要假设与安盛咨询合作的原因附录个人简历参考 在对雅戈尔需求了解的基础上 我们以建立雅戈尔特色的营销网络体系为本次变革的中心任务 建议变革范围除包含产品 价格 促销 销售和物流这些核心能力外 还应注重组织和信息的基础管理 以及公司的计划和控制手段 变革的目标 采购计划 生产计划 销售预测 计划 经营规划 控制与核算 财务
6、规划 信息 核心营销能力 组织规划 组织 计划 产品研发计划 促销计划 信息流规划 绩效考核 薪资 知识管理 培训 岗位设计 市场信息 竞争信息 生产信息 销售信息 物流信息 财务信息 产品信息 资金管理 会计核算 收入 成本 费用 利润管理 报表和单据体系 内部控制 内部审计 价格策略制定价格价格管理 供应链规划供应链设计配货 补货管理退货 换货管理存货管理运输管理 销售网络规划销售网络设计网点管理专卖店管理销售管理 产品策略产品结构设计产品线规划产品研发新产品试销 产品 销售 促销 供应链 资金计划 人力资源信息 人事档案 仓库管理配货中心管理采购供应商管理 客户关系管理客户服务 品牌策略
7、品牌设计与维护新产品推广公共宣传广告 销售促进市场调研 价格 风险和利益管理 采购信息 生产 财务预算 原辅料计划 目录 我们对贵公司需求的了解变革的目标及范围可能合作的方案合作项目的主要内容项目主要假设与安盛咨询合作的原因附录项目可能影响企业的综合指标的选取和定义安盛咨询国外项目经验安盛咨询国内项目经验个人简历参考 考虑到雅戈尔的现状和发展目标间存在的差距 为了使企业实现腾飞 必须建立一个渐进的不断从规划 设计 实施到完善的过程 本着先打好营销网络架构再提升企业市场机制运作的原则 将整个变革过程分为三个阶段 建议合作的方案 阶段性变革过程 减少实施过程的风险任何变革的本质都是通过量变的不断积
8、累达到质变的过程 渐进的改革方法可以调整企业的整个组织结构适应变革 确保变革带来实质性的效果 渐进的资源投入将变革过程分阶段进行 可以避免企业的人力和物力一次性投入太大 并且在阶段过程中可以通过一些速赢方案及早收回投资保持变革内容的相关和一致性企业管理有很强的有序性 对现状的改变必须由浅入深环环相扣 阶段性变革方法可以保持企业变革从核心能力的建立有序发展到全面市场机制提升 确保变革的成功 补充阶段 扩展阶段 我们从全公司总体角度出发 为了克服项目成果较强调局部或单个部门的利益的缺点 打破了传统的按部门划分项目范围的作法 如销售 财务等 而是从规划 设计 实施 计划和控制角度将营销体系建立的三个
9、阶段内容安排如下 建议合作的方案 核心阶段 销售和供应链销售网络规划和设计供应链规划和设计 诊断市场分析竞争分析企业内部分析 促销品牌策略品牌设计和维护 价格价格策略制定价格 产品产品策略产品结构设计产品线规划 规划和设计 运作 计划与控制 信息技术 组织 销售网点管理专卖店管理销售管理价格管理新产品推广 供应链配货 补货管理退货 换货管理存货管理仓库管理配货中心管理 组织岗位设计绩效考核 销售客户关系管理客户服务销售促进 供应链采购供应商管理运输管理 促销广告公共宣传市场调研 产品产品研发新产品试销生产 计划和控制 配合2 1的内容 销售预测和计划分销计划 计划和控制 配合2 1的内容 资金
10、管理资金计划财务预算会计核算 信息技术规划销售和物流数据采集方法 计划和控制 配合2 2的内容 采购计划原辅料计划 计划和控制 配合2 2的内容 资金管理资金计划财务预算会计核算 计划经营规划 销售系统 包括客户关系数据管理 物流系统 包括采购业务管理 财务系统 组织规划岗位设计绩效考核 薪资体系人事档案培训 知识管理 生产系统 主生产计划和物料需求计划 人事系统 员工资料 培训和技能管理 运输系统 在途物资管理 1 1营销体系核心规划和设计 1 2营销体系扩展规划和设计 2 1建立营销能力 2 2加强营销能力 2 3扩张营销能力 3 1建立计划和控制体系 3 2补充计划和控制体系 3 3扩展
11、计划和控制体系 4 1营销体系信息技术规划 4 2营销体系信息技术实施 4 3信息技术扩展实施 5 1组织体系规划和设计 5 2组织体系扩展 针对销售和供应链的组织结构已包含在1 1 2 1中 内部控制内部审计 内部控制内部审计 核心营销能力 营销支持能力 风险和利益管理收入 成本 费用 利润管理报表和单据体系 促销计划生产计划 风险和利益管理收入 成本 费用 利润管理报表和单据体系 产品研发计划 资金流 业务 计划财务规划 根据前页阶段式改革规划 共分15项任务 我们建议雅戈尔采用以下的顺序进行整个营销体系的变革 项目的计划总时间初步定为2年零3个月 其中 核心阶段为11个月 推广为3个月
12、补充阶段为10个月 推广为4个月 扩展阶段为6个月 推广为2个月 建议合作的方案 运作 针对销售和供应链的组织结构已包含在 营销体系核心规划和设计 与建立营销能力 项目中 项目计划 时间单位月 012345678910111213141516171819202122232425262728 营销体系核心规划和设计 建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计 加强营销能力 营销体系扩展规划和设计 推广 建立计划和控制体系 补充计划和控制体系 推广 调整 推广 推广 调整 推广 核心 规划和设计 计划和控制 信息技术 组织 补充 扩展 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施 推广 推广
13、 营销支持能力 核心营销能力 扩张营销能力 组织体系扩展 推广 扩展计划和控制体系 变革进程管理 项目质量管理 合作项目的主要内容 在整个企业变革的过程中 我们将同您一起工作以确保顺利开展这项切实可行的工作计划 它将帮助您建立您所需要的业务能力 有效地组织和分配资源并且有规律地对实际的绩效表现进行监控 以便及时作出修正 变革进程管理 计划 理解整个变革所要达成的目标确定变革的主要计划根据变革目标有效安排业务能力的转变和项目成果的提交 理解主要管理层的期望合并或调整各项工作计划 为变革的不同阶段建立整合的所有项目的计划所有项目所应遵循的标准成果的模式根据变革中每个项目计划对变革目标所作的贡献来衡
14、量项目间的相对重要性和优先级 实施行动 成果 组织 协调资源的获取和分配管理项目实施的流程建立团队工作的环境组织项目有关的简介和培训指导项目管理和领导的方法 资源得以合理分配 尤其是将最优秀的资源运用于最关键的任务确保流程中的各个环节都能就位 并实时汇报项目进程 指明值得管理层重视的主要问题 在第一时间修正错误小组的成员在一起工作 并具有合适的知识以相互支持 使工作更加有效小组成员清楚地了解整个变革计划 各人所承担的责任以及完成任务所需要的能力 绩效管理 提供项目领导者有关项目的表现在变革同一阶段确保各项目之间的一致性和整合性分析项目绩效 根据实际情况 维护项目进程计划和预算向企业领导汇报项目
15、进程情况 指明不同阶段项目的导向和侧重点使项目拥有有效的团队合作精神和有能力的项目组成员 保证各个项目间的业务成果的一致性和整合性当存在问题时 能及时地作出修正建议并解决问题对项目进度及成果提交等方面作出正确的评估确保项目提交高质量的业务成果 安盛咨询利用ExPECT模型对各类项目进行质量管理和监督 确定客户的期望 并计划使之不断完善 确保项目的质量 价值及成功 流程描述期望值管理明确及量化客户的期望值 并持续的检查和修改风险及问题管理确保风险和问题不影响项目范围 进度 预算及整体质量项目成果管理有效管理项目关键成果 对项目设计 成果进行审核及并获得管理层批准绩效指标管理评估实际表现与量化期望
16、值的差距质量交流计划树立对质量的重视的观念 把质量建立在每一步工作过程中质量审核程序定期对项目进行质量审核持续提高制定改进 不断提高质量的方法及过程 ExPECT模型 合作项目的主要内容 项目质量管理 根据我们管理及进行同类项目的经验 我们建议由安盛咨询及雅戈尔的人员共同组成项目组 共同执行整个项目 以下是初步的整体项目组织架构 雅戈尔安盛咨询 项目指导委员会 雅戈尔安盛咨询 项目经理 安盛咨询人员雅戈尔人员 规划和设计 计划和控制 安盛咨询人员雅戈尔人员 信息技术 安盛咨询人员雅戈尔人员 项目指导委员会应由雅戈尔总裁 服饰公司总经理 总裁委派项目负责人 安盛项目总监及项目经理组成 在有需要时 亦会邀请其他领导出席定期一个月举行工作会议 了解和监控整个项目的进展情况对企业变革的方向作出决策有责任在棘手的问题上出面解决 以保证项目的顺利开展和最终成功指导委员会成员应保证投入一定时间和精力 16 的日常工作时间 关注项目 负责执行三次项目质检 检查和确保整个项目的质量 负责管理整个项目进度 并负责向项目指导委员会报告项目经理应投入更多时间和精力 50 以上的日常工作时间 雅戈尔项目经理应由
