202X年某公司精益生产方式培训讲义

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1、 精益生产方式 LeanProduction 主讲 党新民0755 26408601 3A理念 现场现物现实 永续经营之根本 持续获得利润 所谓管理 是指利用拥有的的资源 建立过程控制 完成增加价值的转换 或称新的价值 过程 产品价值 资源 管理成本 永续经营之根本 三种经营思想 为了保持高额利润 只生产很少的数量 但永远做不大 1 成本中心型售价 成本 利润成本上升要保持原有利润必须提高售价垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法2 售价中心型利润 售价 成本成本保持不变 用售价决定利润缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想 产品售价企业无法完全掌控 3 利润中心型成本 售价 利润在充分竞争的市场

2、上 一般工业产品终是越来越便宜 为保持目标利润不变 追求成本越来越低同时率先降价 以强占市场份额 保持领先地位 精益生产方式 LP JIT 柔性 精益生产方式 LeanProduction JustInTime JIT 在需要的时间 按需要的量 生产需要的产品 柔性生产根据市场需求变化能及时 即时 柔性对应生产 目录 第一部分 认识工厂常见烧钱现象案例第二部分 精益生产方式中生产管理体系第三部分 利用5S等技术实现精确的内部物流第四部分 精益生产的物料管理与采购管理第五部分 精益生产在制造过程的3大要点第六部分 目前精益生产的发展 VSM价值流程分析 以批量降低成本 成本降低进一步扩大批量 少

3、品种大批量生产 JIT诞生背景 传统生产方式 消费旺盛 商品供应相对不足的时代 福特汽车1980年以前 传统生产方式 1 少品种大批量生产方式是粗放式管理 将众多浪费问题藏匿在粗放生产的 海水 中 2 少品种同消费多层次需求不符 传统生产方式问题点 什么是浪费 什么是浪费 不增加价值的活动 是浪费 尽管是增加价值的活动 所用的资源超过了 绝对最少 的界限 也是浪费 只有识别了问题 才能改善 库存的浪费制造太多的浪费不良修理的浪费搬运的浪费停滞的浪费管理的浪费动作的浪费过分加工的浪费 丰田公司 为了彻底排除浪费 首先建立JIT生产方式 JIT要改善 认识工厂常见烧钱现象 某公司仓库管理科准备建立

4、评价在库成本制度 统计了近3个月的数据如下 1 原材料月保管金额总计 3000万元 月成品月保管金额总计 5000万元 月2 原材料保管使用面积 4250平方米 月成品保管使用面积 8250平方米 月该工厂建筑面积每月费用为 25元 平方米 月3 使用人员 原材料组 30名工人 1名职员成品组 15名工人 1名职员该公司工人平均费用1250元 月 职员2560元 月 库存的浪费 4 每月仓库管理科的经费 例办公用品 清洁费用 电费等 为5万元 月 请根据上述数据建立模拟公司 分析 建立模拟成本 也就是制定 仓库库存成本制度案例 续一 以下全是库存浪费 零部件 材料的库存半成品的库存成品的库存已

5、向供应商订购的在途零部件已发货的在途成品 浪费的产生与固化过程 问题发生 真正解决问题的长久对策 回避问题 没办法应付了事 好象应该有必要 逃避产生浪费 暂时增加库存应对一下 应该保持库存 领导说的认可浪费 即成事实 库存已成习惯与应该 习惯化惰性造成浪费 长期存在谁也不认为不合理 形成浪费 管理制度无意识浪费 制造量 市场需要 是浪费前工序生产 投入 量 后工序用量 制造太多的浪费 停滞 等待 的浪费 辛辛苦苦一年才有10 纯利 库存与在制品的金额占年度营业额30 以上 财务报表上是资产 但经营管理人员要将其认为是负资产 库存是万恶之源 观念上 库存 停滞 制造太多可能造成是企业负资产 搬运

6、是一种不产生附加价值的动作 搬运的损失 分为放置 堆积 移动 整列等动作浪费 搬送的浪费 传统生产方式是粗放式管理 各工序存在大量在制品 即使动作稍慢 对生产也不会有太大的影响 就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题 动作的浪费 管理浪费 所有的事后管理与补救管理救火式管理重复管理等 了解产品的生产周期 Leadtime 信息处理周期 物品流动周期 产品的生产周期 生产订单接受 生产销售决议 生产计划作成 采购计划作成 采购周期 加工周期 组装周期 送货周期 工厂管理追求 Win Market Quality Tech Cost Time 赢市场品质技术成本时间 永续经营之根本 持续获得利润

7、 生产管理追求管理项目 1 品质 Quality 2 成本 Cost 3 交期 Delivery 4 安全环境 Safety5S 5 效率 Productivity 6 士气 Moral 第二章 精益生产中生产计划管理体系 明确从接定单到产品出货生产管理体系 生产管理与制造管理分离 生产规模一旦达到一定程度 生产管理必须专门化 生产部门同流通部门间的篱笆很高 两者间几乎没有顺畅的交流 1 常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便 2 同时也会给企业内部造成库存过剩的问题 将准备 生产 沟通三者相联贯进行一元化管理 生产管理供应链管理核心 将准备 生产 沟通三者相联贯进行一元化管理 既企业全过程物流

8、管理 注重由生产者到消费者的供应链管理 SCM SupplyChainManagement 所谓制造管理 所谓生产管理 什么是制造管理与生产管理 生产管理的组织的定位 总经理 事业策划室 生产副总经理 行政副总经理 设计部 品保部 生管部 技术部 制造部 大中型工厂 采购部 销售副总经理 市场部 计划组 构成组 仓库组 生产管理管理项目 生产管理管理项目 主生产计划达成率是生产管理的中心任务 仅使信息处理速度加快是不够的 最终 最为重要的是如何正确地将产品送到顾客手中 站在激活现货的立场上 按交货期进行管理 是生产管理的最重要目的 生产管理内容 制订与确定生产计划与销售产品品种 数量规则维护产

9、品物料构成 BOM 一览表对生产进度 订购材料等进行确认同销售部确认 明确成品出货计划 预期生产计划与订单生产计划 按计划制订的情报同顾客直接性来划分 预期生产计划与订单生产计划根据预期生产计划安排生产 必然会出现过剩或不足因为顾客要求交货期短 时间来不及 所以要预期生产计划 我们呢 JIT生产计划的制定核心思想 抛弃以产推销 建立以销带产 将生产管理与制造管理分离 生产管理在不断追求降低库存 在制品以及库存在流通渠道的积压同时 使生产顺畅进行 JIT生产计划与销售之间规则 JIT生产计划 月度生产计划 周次生产计划 翌日生产计划 月度生产计划制定 明确当月生产机型 数量 下月大致生产机型 数

10、量等 以便制造 采购等部门准备 周次生产计划 根据市场客户需求 完成品在库及最今实际生产进度 在月度计划的基础上改定 形成未来一周或几日的的生产计划 JIT月度 周 生产计划的制定 滚动式生产计划 合同评审 致评审合同相关部门 接市场部门40周的10月21日 周四 为止的生产情报如下表 请各相关部门根据自己部门状况进行评审 并将结果记录在本表相应栏中 希望在10月21日前将本表返回生产管理室 制定人 审核人 日期 致生产部 对于上述N周 N 1周 N 2周的生产量 是否能完成 1 能完成2 附加条件能完成3 绝对不能完成若选2 3时 请简述原因与附加的条件等 制定人 审核人 日期 合同评审 致

11、库房 对于上述N周 N 1周 N 2周的生产量 物料是否具备 1 有2 不足若选2时 请附上品名及数量明细清单制定人 审核人 日期 合同评审 致采购 对于上述N周 N 1周 N 2周的生产量 物料是否具备 可参考库房清单 1 能按时调达2 不能若选1时 请附上预定到达品名 数量 时间 定单明细清单若选2时 请简述原因与附加的条件等制定人 审核人 日期 合同评审 致XX部 对于上述N周 N 1周 N 2周的生产量 是否能完成 1 能完成2 附加条件能完成3 绝对不能完成若选2 3时 请简述原因与附加的条件等 制定人 审核人 日期 合同评审 生产管理中的模式选择 方法 都有被动的色彩 方法 才是主

12、动的做法 实际定单 实际定单 过剩 不足 库存上限值 库存下限值 工厂库存及生产一览 增产 减产 库存上限值 库存下限值 出某企业流通库存一览表 生产计划的编排两种思路 一 生产计划 既制定最终产品计划 也制定产品各配套车间的零件生产计划 最终产品使用 出库 传统生产方式推进式 Push 生产计划 推进式 Push 生产计划问题 主生产计划 生产看板 物流同信息流不分离 反向倒推 计划部门成品计划制定 正式指示 参考 参考 JIT生产计划拉动式 PULL 信息流 JIT的既日生产计划 公司生产计划部门仅仅制定最终产品生产计划 公司内各车间零配件 单元生产不制定生产计划 而是依据最终产品生产需要

13、的时间 由 看板 来指示每日生产品种 数量和交付后续工序的地点 时间及数量 JIT即日生产计划的制定与执行 各生产中心用看板指示好处 1 各工序只生产后工序所需要的产品 避免了生产不必要的产品2 因为只在后工序需要时才生产 避免和减少了不急需品的库存量 3 因为生产指令只下达给最后一道工序 最后的成品数量与生产指令所指示的数量 市场需求 是一致的 减少中间层 管理扁平化 主生产计划与看板实施6个基础条件 1 物料编号码体系建立2 工序坐标制定3 库房仓位坐标制定4 主生产计划零点的确定5 各工序LT LeadTime 6 提前量计算 前置时间LeadTime JIT变革需要从实物流改善为起点

14、JIT的信息流流将从生产指挥做起 精益生产的座右铭 永远不变的是 变化 永远存在更好的方法 改善的着眼点 从现场5S为基础由点到线 由线到面 由面到链 1 先从制造过程瓶颈点 问题点改善 2 在不断积累对瓶颈 停滞 搬运 库存等点的改善 所有的物 人被激活使之流动 变成 流水线 3 以选定的样板产品纵向展开 完成了线的改善之后 就让别的车间向这个车间看齐 就变成 面的改善 这一般称为 横向展开 4 最终为链的改善 销售 生产 供应商 JIT生产方式的导入顺序 改善体系 彻底的5S 6S 管理 员工的培训 QC7工具 IE手法 ISO等 全员 全面 全过程 自主保养 专业保养 焦点改善 评价 Q

15、ualityCostDeliveryMoralProductivitySecurity 品质改善 初期改善 业务改善 人财培养 环境改善 才 第三部分 实施精益生产的基础工作 5S简介 中国人在企业管理最突出的问题 如果训练一个日本人 让他每天擦六遍桌子 他一定会这样做 而一个中国人开始会擦六遍 慢慢觉得五遍 四遍也可以 最后索性不擦了 中国人做事的最大毛病是不认真 做事不到位 每天工作欠缺一点 天长日久就成为落后的顽症 海尔总裁张瑞敏摘自 海尔中国造 5S说明书 成分 整理 SEIRI 整顿 SEITON 清扫 SEISO 清洁 SEIKETSU 素养 SHITSUKE 为什么称之为 5S

16、中 日之差别在哪里 中国企业 热衷于口号 标语 文件的宣传 政治思想教育及短暂的活动 运动 没有结合日常工作的具体做法 对提升人的品质几乎没有任何帮助 日本企业 把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术 5S明确具体做法 简单有效 且融入到日常工作中 能实实在在地提升人的品质 5S是一种企业行为 提升人的品质 规范现场 现物 物品应该放在哪里 应该如何放置 如何区分 数量多少合适等等对错清清楚楚 有效地实施5S 能通过自身对现场 现物的改善 形成现场的规范约束人的行为 提升人的品质 5S活动概念 整理 区分 要 与 不要 的物品 留下 要 的 清除 不要 的物品 定义 目的 腾出 空间防止误送 误用 清理积压物料 设备 再利用 变现 废弃 日常化 建立清爽的工作环境 本 量 利事例 事例 某软件销售公司到某地软件展销会上出售软件A 该销售公司以120元单价从厂商买到软件 并享有一个月卖不出时 按原价退回的权利 A软件售价为每件200元 该公司给展销会主办方 付给2000元做为2天展销期的摊位租金 假设不再有其它成本及事项 问 盈亏平稳点是多少 收入 变动成本 固定成本 0 推行5S的首