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1、目目 录录 我们对项目的理解我们对项目的理解 5 5 项目背景项目背景 5 5 项目目标项目目标 5 5 项目范围项目范围 5 5 项目成功要素项目成功要素 5 5 整体解决方案介绍整体解决方案介绍 6 6 解决方案总体介绍解决方案总体介绍 6 6 管理流程的改进管理流程的改进 7 7 业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力 7 7 业务流程设计业务流程设计 7 7 业务流程重组策略目标业务流程重组策略目标 7 7 企业风险模型企业风险模型 8 8 进行业务流程重组是企业实施进行业务流程重组是企业实施 ERPERP 的必要前提的必要前提 8 8 如何进行业务流程重组如
2、何进行业务流程重组 1010 毕博业务流程重组的原则毕博业务流程重组的原则 1010 组织架构的完善组织架构的完善 1212 组织架构必须体现灵活性和职责性组织架构必须体现灵活性和职责性 1313 机构设置的原则机构设置的原则 1313 绩效管理指标体系绩效管理指标体系 1515 推动部门和个人行为的工具推动部门和个人行为的工具 1616 成功的绩效管理体系需要考虑的因素成功的绩效管理体系需要考虑的因素 1818 绩效管理循环的设计绩效管理循环的设计 1919 全面预算管理全面预算管理 2121 ERPERP 系统的实施系统的实施 2121 项目实施计划项目实施计划 2222 总体介绍总体介绍
3、 2222 实施方案详细描述实施方案详细描述 2323 阶段一 愿景与现状评估阶段一 愿景与现状评估 2323 阶段二 概念设计和详细设计阶段二 概念设计和详细设计 2525 阶段三 阶段三 BPRBPR 实施实施 2727 项目管理项目管理 协调管理协调管理 质量保障质量保障 2828 转变促成转变促成 2828 企业转变成功率调查结果企业转变成功率调查结果 2828 阻碍阻碍 BPR ERPBPR ERP 项目成功实施的因素项目成功实施的因素 3030 中国企业实施中国企业实施 BPR ERPBPR ERP 存在的转变阻碍因素存在的转变阻碍因素 3030 华胜天成实施华胜天成实施 BPR
4、ERPBPR ERP 管理咨询项目过程中可能面临的人员阻碍管理咨询项目过程中可能面临的人员阻碍 3131 毕博独特的转变促成方法毕博独特的转变促成方法 3131 全球最佳实务的转变原则全球最佳实务的转变原则 3232 转变促成架构转变促成架构 3333 转变促成关键因素转变促成关键因素 3434 转变促成的主要工作目标转变促成的主要工作目标 3636 转变促成主要工作方法转变促成主要工作方法 3737 培训与知识转移培训与知识转移 4040 售后服务方案售后服务方案 4040 项目组织结构项目组织结构 4141 毕博项目方法介绍毕博项目方法介绍 4242 毕博介绍毕博介绍 4343 项目人员简
5、历项目人员简历 4444 我们对项目的理解我们对项目的理解 项目背景项目背景 中中北京华胜天成科技股份有限公司成立于北京华胜天成科技股份有限公司成立于 19981998 年年 1111 月 月 注册资金注册资金 70007000 万元 是北京市认定的高新技术企业 中关万元 是北京市认定的高新技术企业 中关 村科技园区海淀园村科技园区海淀园 经济二十强经济二十强 企业 北京市海淀区企业 北京市海淀区 20002000 年度年度 国税国税 5050 强强 企业 公司经营企业 公司经营 SunSun CiscoCisco AvayaAvaya OracleOracle 等著名公司产品的分销代理 等著
6、名公司产品的分销代理 已经发展成为最典型的系统集成企业 已经发展成为最典型的系统集成企业 公司公司 20022002 年获得信息产品部授予的年获得信息产品部授予的 电信行业系统集成专电信行业系统集成专 家家 称号 同年中国集成商称号 同年中国集成商 500500 强评选中 进入前强评选中 进入前 2020 名 名 总体规划 分步实施总体规划 分步实施 通过在代理产品通过在代理产品 行业解决方案以及销售渠道上的迅速扩张 行业解决方案以及销售渠道上的迅速扩张 公司的业务在过去的几年中得到了很好的发展 但同时也公司的业务在过去的几年中得到了很好的发展 但同时也 对公司的整体管理体系和相应的信息系统支
7、持提出了新的对公司的整体管理体系和相应的信息系统支持提出了新的 挑战 挑战 项目目标项目目标 项目范围项目范围 项目所涉及的内容包括 项目所涉及的内容包括 BPRBPR 部分 部分 o对公司现有流程进行诊断分析 提出改进意对公司现有流程进行诊断分析 提出改进意 见 见 o明确划分整体业务的标准 重组公司组织架明确划分整体业务的标准 重组公司组织架 构 构 o财务 采购 库存 销售 项目管理的流程财务 采购 库存 销售 项目管理的流程 优化 优化 o设置绩效管理体系 设计财务和销售方面的设置绩效管理体系 设计财务和销售方面的 考核指标 范围包括公司管理层和一级部门考核指标 范围包括公司管理层和一
8、级部门 层的经理 以及层的经理 以及 2 2 3 3 个项目的项目经理考个项目的项目经理考 核指标 核指标 o组织架构和绩效体系的实施 组织架构和绩效体系的实施 o组织的转变促成工作 组织的转变促成工作 项目成功要素项目成功要素 整体解决方案介绍整体解决方案介绍 解决方案总体介绍解决方案总体介绍 鉴于毕博对华胜天成目前在管理方面存在的主要问题以及鉴于毕博对华胜天成目前在管理方面存在的主要问题以及 对此进行初步的潜在风险分析和建议方案 我们可以发现 对此进行初步的潜在风险分析和建议方案 我们可以发现 这不仅仅是单纯通过实施一个集中统一的管理信息系统就这不仅仅是单纯通过实施一个集中统一的管理信息系
9、统就 能解决的 必须在确认自身经营战略目标的基础上 对组能解决的 必须在确认自身经营战略目标的基础上 对组 织架构 业务流程以及业绩评估三个元素进行整合 并取织架构 业务流程以及业绩评估三个元素进行整合 并取 得信息技术的充分配合与支持 才能全面提升管理水平 得信息技术的充分配合与支持 才能全面提升管理水平 因此毕博建议运用以下的因此毕博建议运用以下的 企业综合解决方案模型企业综合解决方案模型 明确明确 华胜天成的定位 并以此为目标导向 优化组织架构 理华胜天成的定位 并以此为目标导向 优化组织架构 理 顺业务流程 完善绩效考核体系 为在华胜天成建立一套顺业务流程 完善绩效考核体系 为在华胜天
10、成建立一套 集中统一 先进适用的管理信息系统打下扎实的基础 集中统一 先进适用的管理信息系统打下扎实的基础 管理流程的改进管理流程的改进 业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力 在业务流程调整设计过程中 必须考虑时间 质量和成本在业务流程调整设计过程中 必须考虑时间 质量和成本 因素 只有达到三者的平衡 才能获得最大的成功 时间因素 只有达到三者的平衡 才能获得最大的成功 时间 一般泛指流程的效率 企业当然是希望流程的效率越高越一般泛指流程的效率 企业当然是希望流程的效率越高越 好 但是单方面提高流程的效率 很容易会忽略通过流程好 但是单方面提高流程的效率 很容易会忽
11、略通过流程 产生出来的成果的质量和风险 如果企业希望能保证成果产生出来的成果的质量和风险 如果企业希望能保证成果 的质量和减低风险 实施流程的成本有可能会很高 所以 的质量和减低风险 实施流程的成本有可能会很高 所以 设计业务流程的要诀是平衡时间 质量和成本因素 设计业务流程的要诀是平衡时间 质量和成本因素 业务流程设计业务流程设计 业务流程重组策略目标业务流程重组策略目标 业务流程规范 标准化业务流程规范 标准化 提高工作效率提高工作效率 降低运营风险降低运营风险 提高业务信息的准确性提高业务信息的准确性 提供各项可分析的业务数据提供各项可分析的业务数据 企业风险模型企业风险模型 企业战略调
12、整时 可能会产生新的流程 也可能一些流程企业战略调整时 可能会产生新的流程 也可能一些流程 已不适宜 因此需要考虑原有流程的重整与优化 企业需已不适宜 因此需要考虑原有流程的重整与优化 企业需 要永远保持一套完整的运作流程 切忌头痛医头 产生互要永远保持一套完整的运作流程 切忌头痛医头 产生互 相矛盾或者过程中有漏洞的运作流程而引起风险 因此 相矛盾或者过程中有漏洞的运作流程而引起风险 因此 怎样减低及防止业务风险必须跟企业变革同时进行 怎样减低及防止业务风险必须跟企业变革同时进行 企业需要在变革过程中 考虑防范以下三方面的风险 企业需要在变革过程中 考虑防范以下三方面的风险 环境风险 流程风
13、险 决策信息风险 环境风险 流程风险 决策信息风险 只有在充分考虑所有风险的情况下 企业变革才能全面地只有在充分考虑所有风险的情况下 企业变革才能全面地 协助企业在提高营运效率之余 不致于令企业陷于失控的协助企业在提高营运效率之余 不致于令企业陷于失控的 局面 局面 进行业务流程重组是企业实施进行业务流程重组是企业实施 ERPERP 的必要前提的必要前提 据中国有关方面的调查 我国国有企业在应用据中国有关方面的调查 我国国有企业在应用 ERPERP 系统方系统方 面已投资了面已投资了 8080 亿元人民币 但是应用成功率不到亿元人民币 但是应用成功率不到 20 20 达 达 到预期目标的更是寥
14、寥无几 根据毕博对于国有企业到预期目标的更是寥寥无几 根据毕博对于国有企业 ERPERP 系统实施的多年经验 国有企业系统实施的多年经验 国有企业 ERPERP 实施不尽如人意的原实施不尽如人意的原 因主要有 因主要有 1 1 在使用一项新的技术手段时 总是先习惯于沿用在使用一项新的技术手段时 总是先习惯于沿用 旧的或已经存在的方式做事 而不是先注重工作应旧的或已经存在的方式做事 而不是先注重工作应 该怎样做 然后考虑用信息技术来辅助实现它 该怎样做 然后考虑用信息技术来辅助实现它 2 2 直接运用技术手段直接自动化未经优化的手工处直接运用技术手段直接自动化未经优化的手工处 理方式和业务流程
15、很多不合理或无效的工作也会理方式和业务流程 很多不合理或无效的工作也会 被固化到系统中去 一旦人们认识到对流程进行一被固化到系统中去 一旦人们认识到对流程进行一 些改变是有益的 但往往因为要改变计算机系统的些改变是有益的 但往往因为要改变计算机系统的 成本太高和太费时间而被搁置下来 从而人们就必成本太高和太费时间而被搁置下来 从而人们就必 须按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办须按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办 事 从而有可能导致工作效率不和灵活性反而不如事 从而有可能导致工作效率不和灵活性反而不如 手工方式 手工方式 实行实行 BPRBPR 确保企业有一个科学的 规范的管理基
16、础 这个确保企业有一个科学的 规范的管理基础 这个 阶段的工作是对于我国大多数这方面基础薄弱的国有企业阶段的工作是对于我国大多数这方面基础薄弱的国有企业 而言就显得更为必要 此外 同而言就显得更为必要 此外 同 ERPERP 实施密切相关的企业实施密切相关的企业 管理思想 管理模式 管理方法 管理机制 管理基础 管理思想 管理模式 管理方法 管理机制 管理基础 组织结构和规章制度等 通过有效的业务流程重组加以改组织结构和规章制度等 通过有效的业务流程重组加以改 善和解决 应用善和解决 应用 ERPERP 才能够真正的提高整体水平和竞争能才能够真正的提高整体水平和竞争能 力 力 ERPERP 起源于西方发达国家 运行于典型的市场经济模式 起源于西方发达国家 运行于典型的市场经济模式 因此要求我们先进行业务流程的重组 按照先进的因此要求我们先进行业务流程的重组 按照先进的 ERPERP 软软 件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造 业务件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造 业务 流程重组不仅包括流程重组不仅包括 ERPERP 系统所融合的那部分最佳实践和最系统所融合的那部分最
