《202X年某某SCM-GPM软件构建集团企业信息化平台》由会员分享，可在线阅读，更多相关《202X年某某SCM-GPM软件构建集团企业信息化平台（20页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、新宏SCM-GPM软件- 构建集团企业信息化平台 -北京新宏高科信息技术有限公司2004年6月一、概述：进入20世纪以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。面对市场全球化的竞争，企业领导显然加强了对企业管理的力度，通过外来的咨询公司重组企业流程，
2、通过CAD、PDM、MRP、MRP2、ERP、CRM等软件的实现，降低企业内部的生产、运作成本；尽管如此，企业管理做得还是不够；如企业实施了ERP，但ERP是建立在企业无限资源或无限物料的基础上来进行生产的，这显然会出现问题；不管是流程型制造业还是离散型制造业，企业都有大量的上游供应商以及下游的销售代理商，如何把企业上、下游业务与企业内部系统融入起来（企业纵向一体化），以及和竞争对手强强合作（企业的横向一体化），是企业面临的新课题。企业要提高产品在市场的竞争力，离不开信息化的支撑。大多数企业实施了很多互不兼容软件系统，造成各系统的信息孤岛一直是困扰着企业的一块心病。其实，企业原本没有错，因为在
3、全球没有哪一家软件提供商能提供企业所有的管理软件，企业可以挑选在某一块软件做得最好的公司为其服务。那么，今天出现的局面如何解决？企业在不浪费原有系统、在不重复投资的基础上如何把它整合起来，这是企业领导、信息化总监苦苦思索的解决方案。北京新宏高科经过多年的企业信息化调研和研究，在成功实施一汽集团“采购资源信息网”和东风汽车股份有限公司“供应链管理系统”的基础上，研制并推出具有中国特色的、面向机械制造业的集团企业管理软件SCM-GPM。GPM（Group Purchase Management）软件主要解决企业在供应链管理中出现的信息障碍，建立企业供应链的核心交互平台，实现企业及上、下游信息的共享
4、，并通过规范的业务流程，整合并优化企业的资源（采购、供应商、分厂、销售），辅以有效的执行和监督，实现资源集中、信息集中、采购集中，达到降低成本的目的，实现集团企业信息化的统一平台。二、SCM-GPM介绍：企业完整的供应链包含：客户、经销商、销售公司、工厂、采购部门、物流部门与供应商。除客户、经销商与供应商外，其它都是企业内部的职能部门，但也有物流外包的企业。GPM主要在供应链的各节点上展开。如下图1所示：销售公司（A）、工 厂（B）、集团总部（C）、供应商（D）、库存（E）五大块。分 厂MRPMRP2ERPB供应商D销售公司AVMI库存中转库协配库E代理商交 互 平 台C集 团 总 部图1图
5、1现代企业多采用扁平化管理，如图2所示：我们可以把分厂（B）理解为各个制造中心或车间；集团总部（C）包含技术中心、采购中心、生产中心以及财务中心；供应商（D）包括给整个集团所有分厂供货的供应商；库存（E）指分厂自己的协配库、中转库以及所有供应商在集团公司、分厂当地的所有库存。技术中心财务中心采购中心生产中心营销中心信息中心工厂 1工厂 2工厂 3工厂 4工厂 5工厂 6工厂 集团总部图2GPM按照流程进行设计，实现集团的业务流、信息流、物流、资金流的实时互动。GPM步骤一：（1至4节，参见图3）1. 销售公司的订单及预测通过软件的交互平台（基于Internet方式）汇总到集团总部，总部审核订单
6、是否与代理商的订单吻合，避免市场放大效应（市场放大效应后述）。生产中心根据订单、集团的战略预测以及产能、供应商资源、人力资源的配置情况编制生产计划大纲。2. 生产中心完成订单、预测到分厂的统一分配（通过交互平台，基于Internet方式）。企业在步骤-传统的做法是由公司主管理生产副总经理、工厂主管生产的厂长组织召开产销平衡会。如果工厂不在当地的会采用其它方法来进行生产平衡。EVMI库存中转库协配库交 互 平 台C集 团 总 部供应商D分 厂MRPMRP2ERPB销售公司A4订单/预测分配21生产计划3图3 （点击图中数字可链接到说明）3. 工厂接到生产需求后，通过MRP2或ERP系统制定出各自
7、的生产计划（生产计划、主生产计划及月计划、周计划、日计划等在MRP、ERP有详细论述）。见图3-步骤3。4. 如果工厂的生产能力不能满足总部制定的订单、预测时，对不能满足总部制定的订单、预测部分上传；同时，需要写明原因，如：某些产品没有资源（提前期不够，在规定的时间内供应商或协作厂不能提供产品）、产能限制等。GPM步骤二：（5至7节，参见图4）5. 生产中心接收反馈信息后，进行总体评估，工厂能力通过改进若能满足生产的，生产中心可强制性要求工厂进行生产，生产要全力为订单服务；如果确有订单不能满足的，信息反馈到销售公司，同时要对生产环节采取对应措施，尽力减少此类情况再次出现，尽可能避免恶意订单，毕
8、竟这些订单无法按规定时间生产出来。国内企业出现类似的情况比较多，主要是与销售公司对市场的供求信息的掌握不准和对客户的把握不住，另外，也与信息沟通的延迟以及市场环境的稳定性差有关， “拉动式”生产可以避免这种现象，如：丰田精益生产方式。见图4 步骤5反 馈45客 户6-26-3代理商6-1VMI库存中转库协配库E销售公司A分 厂MRPMRP2ERPB供应商D交 互 平 台C集 团 总 部提 前 期订单/预测分配21B O M生产计划物料计划37图4 （点击图中数字可链接到说明）6. (6-1) 确实不能满足的订单，销售公司与代理商协商，订单是否可以分批供给。(6-2)同样，代理商与客户协商，告诉
9、客户的原因。(6-3)通过制造厂、集团总部到销售公司的信息共享，通过系统数据的长期积累，系统可以为销售公司提供每一个产品在多长时间可以生产出来并能配送到代理商，同时，这些信息也可直接告诉客户，供客户参考。7. 工厂通过制造BOM分解出物料需求计划。GPM步骤三：（8至10节，参见图5）8. 平衡现有库存（分厂的库存、供应商在当地的库以及第三方物流库存）。9. 平衡在途库存，由于供应商每天都不断地出货，因此供应商出厂的产品可视为工厂的可用库存。在途材料9入厂物流库存状况8请 购订单/预测分配1销售公司A分 厂MRPMRP2ERPB供应商D交 互 平 台C集 团 总 部VMI库存中转库协配库E提
10、前 期1042反 馈5客 户6-26-3代理商6-1B O M生产计划物料计划37图5 （点击图中数字可链接到说明）10. 工厂平衡现有库存以及在途库存信息后，系统自动生成采购计划，通过交互平台给集团采购中心发请购。在这里的采购有三种方式：1） 统一采购政策，由各工厂独立采购。采用此方式集团采购中心的管理权限比较小，各工厂的权限较大，系统仅能统计各工厂的各项采购数据，对采购过程不能有效地控制。这种方式最容易被集团下属分公司、子公司所接受，因为，分公司拥有较大自主权。但对于企业集团整体经营不利，不能通过批量采购来有效地降低成本，属于事后控制。此类比较适合集团松散型的企业或者产品相对独立，通用物料
11、较少的企业。2） 统一采购平台，各工厂自主采购。技术中心、采购中心提供统一的采购路线、采购价格（采购比例不同的价格），各工厂只能在此范围内进行采购。超出此范围，工厂就不能擅自采购。采用此方式采购中心管理权限较大，但需要有统一的数据平台和信息平台支持，比第一种方式在集中管理上有所进步，不过采购价格也只能控制在集团规定的计划价之内，没有集中采购在规模上降低成本的优势。3） 完全集中采购，下属各公司没有自主采购权（无经营权）。也就是由原来的“公司”变成“分厂”或“车间”，彻底改变下属子公司、分公司“小而全”（分公司无采购、销售职能等）的局面。分厂的责任转变为：如何提高生产效率、按节拍生产、提高制造工
12、艺、制造质量等。集中采购在采购规模上具有很大的降低价格的优势，同时，在供应商群体上可以更加优化，最重要的是采购过程得到了有力的实时控制，采购信息透明化，杜绝了“暗箱操作”。 在这里集中采购还可以分两种方式：a) 集中采购只针对集团的大宗物资或关键部件，如汽车制造的各大总成。小的基础件、通用件等仍由下属分厂自行采购。设备、办公用品、低值易耗品的采购可纳入固定资产范畴，统一申报购买。大多数企业正在采用或即将采用此方式，这种方式实施后降低采购成本的效果很不错。如：一汽集团、东风汽车股份有限公司等。b) 集中采购针对所有的物资、原材料或零部件，这是企业实施集中采购的最高境界，但企业很难做到这一步。GP
13、M步骤四：（11至13节，参见图6）11. 集团采购中心接收到各分厂的请购后（请购汇总周期可根据企业的实际情况调整），经过采购中心的审批，形成请购的需求合计，通过汇总，形成采购批量，系统按不同比例，对应到供应商；通过与供应商交互平台（基于Internet方式）发布给供应商。实现统一订购，分别交付的模式，解决集团对异地下属工厂的管理。 GPM软件的实现，需要对供应商进行平台操作培训，如何收订单、制造商的生产计划（在制造商允许的范围内）、质量信息、库存信息、应收帐等。供应商根据自己的用户名、密码每天登录到GPM软件系统收看信息，交互平台基于Internet方式，无须为上千家供应商安装客户端。订单发
14、布1112送 货13反 馈5销售公司A分 厂MRPMRP2ERPB供应商D交 互 平 台C集 团 总 部VMI库存中转库协配库在途材料9入厂物流B O M生产计划物料计划37订单/预测分配1提 前 期库存状况8请 购2410客 户6-26-3代理商6-1E图6 （点击图中数字可链接到说明）12. 供应商收到订单后，确认订单回复，在超过规定时间内系统自动把没有确认订单的供应商给相关订单跟踪人员报警。如果供应商不能满足订单的供货，缺货信息可以反馈到集团总部，采购中心对此采取对应措施。传统的采购订单需要大量的采购人员来管理；如：采购订单的计算、编写、发布，发布的方式通过电话、传真、Email等，重复劳动，效率难以提高。东风汽车股份有限公司采购中心通过GPM与供应商交互平台，订单制作发布周期由4-5天缩短至几小时。由于销售订单的变更，导致生产计划的变化，生产计划变更要求供应商同步响应。因此，变更生产计划需要及时发布给供应商，尽量减少供应商的产品积压。13. 供应商根据订单内容：交货地点、产品、数量、包装、交货开始（结束）时间组织生产、发交。按照供应链管理的思想，供应商可以把生产计划提供给制造厂的订单跟踪人员参考，便于监督订单的执行状况。供应商产品
