202X年MBA学位论文

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1、四川大学 2000 级 MBA 学位论文 前言 随着社会信息化 全球一体化时代的到来 基于专业分工的管理模式开 始变得日益迟钝 而基于专业化分工的企业也越来越难以适应以 顾客 Customer 竞争 Competition 变化 Change 为特征的市场环境 企业流程重组 Business Process Reengineering BPR 作为一种适应于 现实需求的管理思想应运而生 在刚刚出现的几年里 BPR 在很多企业的实 践中 取得了卓著的成效 BPR 也由此被视作一场崭新的工业管理革命 然 而并非所有实施 BPR 的企业都取得了成功 许多失败的教训使我们不得不对 BPR 的本质 内涵

2、和实施的适用性作进一步的思考 经过众多实施 BPR 成功 与失败案例的分析 我们可以看出 在实施 BPR 的实践过程中应该充分结合 企业的实际情况 立足于企业的自身特点 因地制宜的运用 BPR 的基本思想 采用渐进式的方法 逐层逐步地实施业务流程重组 也会取得较好的实际效 果 中国加入 WTO 后 如何全面提高竞争力是我国绝大多数企业所面临的一 个重大的问题 企业要想真正在加入 WTO 后获得竞争优势 就必须在科技水 平 人才素质 产品质量 服务质量 信息化水平等等方面取得显著的提高 因此许多企业开展了大规模的流程重组活动 在投入了大量人力 物力和财 力之后 不少企业感到并没有得到 根本性 戏

3、剧性 的改善 原因在什 么地方呢 笔者认为 由于我国企业的总体管理水平还不高 基础管理工作 还十分薄弱 企图在整体范围内全面实施 BPR 来达到显著提高绩效的目的是 不现实的 在这种情况下 渐进式开展局部业务流程重组也许会给我们提供 一个良好的思路 本人所在的企业是一个典型的民营 IT 企业 MP 公司 在经历了一次创业 完成了原始积累之后 企业抓住机遇实现了企业规模和效益的成倍增长 但 是同时也遭遇到了许多问题 效率低下 成本增加 市场反应速度变慢等等 面对这种局面 企业选择了渐进式 局部业务流程重组方式 对公司的经营 系统业务 信息流程 新产品开发流程 计划评审流程和生产物流流程进行了 重

4、组 取得了一定的实效 本人作为该项工作的参与者 在 MP 公司流程重组 的实践过程中 积累了一些经验和体会 本文正是对这些经验和体会的一个 总结 从中可以看到业务流程重组在我国一个典型的民营企业中的实践和应 用情况 第一部分 业务流程重组 BPR 概念 1 1 业务流程重组的概念 1 1 1 业务流程重组 BPR 的提出 上个世纪九十年代 自 MIT 的教授 Michael Hammer 和 CSC Index 的首席 执行官 James Champy 于 1993 年发表他们的 公司重组 企业革命的宣言 以来 业务流程重组 BPR 作为一种管理新思想 立即风靡世界 成为一股管 理革新浪潮 各

5、种重组之声此起彼伏 如 Redesign 重新设计 Reorganization 重新组织 Reposition 重新定位 等等 在所有这些重 组声浪中 业务流程重组 BPR 以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业界的 广泛关注 1 1 2 业务流程重组 BPR 的概念诠释 企业为了寻求持续的发展 必须不断进行创新 业务流程重组就是一种 管理创新 根据 Hammer 与 Champy 的定义 业务流程重组 BPR 就是对企业 的业务流程 process 进行根本性 fundamental 的再思考和彻底性 Radical 的再设计 从而获得可以用诸如成本 质量 服务和速度等方面的业绩来衡 量的戏

6、剧性 dramatic 的成就 其中 根本性 彻底性 戏剧性 和 流程 是 BPR 所关注的四个核心领域 根本性表明业务流程重组 BPR 所关注的是企业核心问题 如 我们为什 么要做现在的工作 我们为什么要用现在的方式做这份工作 等等 通 过对这些根本性的问题的仔细思考 企业可能发现自己赖以生存和发展的基 本理念是过时的甚至是错误的 彻底性意味着对事物追根溯源 对现有的业务流程不是进行肤浅的改变 或调整修补 而是抛弃所有陈规陋习以及一切不创造价值的活动 创造新的 工作方法 它是对业务流程进行重新构造 而不仅仅是对企业现有业务流程 的改良 修补或调整 戏剧性意味着业务流程重组 BPR 寻求的不是

7、一般意义的业绩提升或略有 改善 稍有好转等 进行重组就要使企业业绩有显著的增长 极大的飞跃 这也是业务流程重组 BPR 的目标 最后 业务流程重组 BPR 关注的是企业的业务流程 一切 重组 工作 全部是围绕业务流程展开的 业务流程 是指一组共同为顾客创造价值而又 相互关联的活动 哈佛商学院教授 Michael Porter 将企业的业务过程描绘成 一个价值链 1 Value Chain 他认为竞争不是发生在企业与企业之间 而 是发生在企业各自的价值链之间 只有对价值链的各个环节 业务流程 实 行有效管理的企业 才有可能真正获得市场上的竞争优势 1 2 业务流程重组产生的动因 业务流程重组的产

8、生有其必然的原因 在新的竞争形势下 传统的基于 专业化分工的管理模式已经难于从容应对新的市场环境 专业化分工过细和 大企业病等已经严重阻碍了企业的进一步发展 而新的生产管理模式的出现 以及 IT 技术的日新月异也在呼唤一种新的管理思想的出现 正是在这种形势 下 业务流程重组 BPR 出现了 1 2 1 克服过度分工造成的效率不断下降需要进行业务流程重组 在传统劳动分工理论的驱使下 由于片面追求效率 使很多企业在专业 化分工上越来越细 工作环节越来越多 一项简单的工作也要被拆分成一系 列繁琐的活动 而随着人们生活水平的提高 个性化需求层出不穷 大规模 生产已被越来越多的大量定制 Mass Cus

9、tomization 所替代 这就对生产 1 美 公司重组 企业革命的宣言 Michael Hammer James Champy 1993 的规模与形式提出了更高的要求 传统的劳动分工理论已经无法适应这种要 求 面对大规模定制 繁琐的专业化分工不仅没有带来效率的提升 反而由 于过度的分工导致生产组织灵活性下降 降低了生产效率 过度的分工造成企业运作过程的时间被拖长 成本居高不下 在不少企 业里 一项产品或服务的提交活动 要经过若干个部门 环节的处理 由于 运作过程交往频繁 不仅导致成本增加 甚至降低了企业的对市场需求的反 应速度 使企业在快速多变的市场环境中处于被动 过度的分工还无疑增加了员

10、工工作的单调性 简单重复的专业化劳动限 制了人的本性 即思想性和创造性的发展 破坏了劳动的趣味性 导致员工 缺乏工作积极性 主动性 责任感差 直接影响了工作质量和服务质量 过细的分工还使得人们把工作重心放在少数环节效率的提升上 忽视了 整个流程的优化和整个组织的效率 产生了本位主义和 见树不见林 的管 理盲点 而职能部门往往会使其部门的短期利益凌驾于组织发展目标之上 从而削弱了整个组织的功效 阻碍了企业整体目标的实现 业务流程重组的产生正是要解决过度分工所带来的种种弊端 并且力求 创造一套新的规则 正如 Michael Hammer 在 公司重组 企业的革命 一书 中所说 一整套两个多世纪之前

11、拟订的原则在 19 世纪和 20 世纪的岁月里 对美国企业结构 管理和实绩起了塑造定型的作用 但是现在应该淘汰这些 原则 另订一套新规则了 2这里 Hammer 所说的新规则就是业务流程重组 BPR 1 2 2 精干机构 彻底医治 大企业病 需要进行企业流程的全面重组 业务流程重组产生的另一个重要原因是为了克服传统企业的 大企业病 所谓的 大企业病 就是指 大而全 小而全 企业单纯追求建制的齐全 部门的齐全而不论企业规模的大小 盲目地设立一整套繁琐的组织机构 机 构臃肿 繁文缛节 内耗严重 管理成本高就是这类 大企业病 的突出表 现 随着市场经济的不断完善 企业要想在激烈的竞争中立于不败 就必

12、须 精兵简政 精干组织机构 充分调配可以利用的一切资源提高自身的竞争力 2 美 公司重组 企业革命的宣言 Michael Hammer James Champy 1993 而要作到这一点就必须彻底医治所谓的 大企业病 这一点对于中国的企业 来说具有极其重要的实践意义 因为 在国内的大多数企业里都或多或少的 存在这样的毛病 大而全 小而全的本质是计划经济和小农经济思想的产物 在中国传统 的企业里 大都设置了门类齐全的各类部门 各个职能部门以业务活动进行 划分 部门与部门之间的界限非常明显 于是在企业中形成一个个的利益团 体 当一项业务涉及多个部门时 若发生利益冲突 各部门往往会牺牲公司 利益去维

13、护自身利益 从而造成大量的内耗 降低了企业的运作效率和效益 例如采购 财务 生产 研发各管一块 业绩分开考核 于是采购只关心本 部门工作的效果与效率 至于组织中其他活动 采购部门是不会关心的 这 样所导致的结果可能就是采购部门的绩效很高 但公司总体绩效却不高 另一方面 长期以来由于因人设职 因人设事的缘故 使企业设置了层 次繁多的组织结构 导致了组织机构的臃肿 各级管理人员在整个企业人数 所占比重几乎达 20 30 造成管理费用居高不下 管理层次的增加不仅引 起沟通成本的剧增 而且增加信息传递的时间 造成信息在传递过程中的失 真 延误决策的时机 同时由于官僚主义的不良作风 企业建立了大量规章

14、制度及审批手续 层层审批 处处签字 大大降低了企业的运行效率 1 2 3 实施新的生产方式的要求对生产流程进行彻底的改革和重组 随着社会经济的发展 人们对商品的多样化要求越来越高 对商品个性 化的需求也越来越突出 产品生命周期缩短 更新换代加快 大批量生产方 式已经难以适应复杂多变的市场需求 在这种市场环境下 企业为了生存和 发展 必须改革传统生产方式 采取高柔性和高生产率相结合的生产方式 以实现多品种 小批量生产 增强对市场的适应能力 20 世纪八十年代 各 种各样先进生产运作方式不断涌现 如准时生产 JIT 计算机集成制造 CIM 精益生产 LP 敏捷制造 AM 并行工程 CE 等 同时还

15、诞 生了企业资源计划 ERP 供应链管理 SCM 客户关系管理 CRM 等改进 企业管理的新方法 这些先进的管理方法和管理思想对企业的管理流程提出了很高的要求 从根本上来讲 企业应用这些先进的方法和手段的目的在于改善企业管理 提高企业经济效益 这就必然要求企业不断地优化它的业务流程 使整个经 营活动更加符合科学管理的要求 为更好的发挥这些先进手段的先进作用提 供一个良好的基础和环境 当一个企业将这些先进的方法应用在企业传统的 管理流程上 而没有对原有流程进行改进的话 那么这些先进的管理思想和 方法将无法得到预想的结果 其结果必然是企业虽然耗费了大量的资金和精 力 到后来却得不偿失 因此企业实施

16、业务流程重组是企业应用先进生产方 式和管理思想的前提 我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济的过渡阶段 市场经 济的发展还很不完善 许多企业的管理方法和管理手段都很落后 这种现状 就必然要求企业按照科学管理的要求对现有的业务流程进行根本性的改造 1 2 4 IT 技术的发展是企业业务流程重组产生的重要原因 近年来 随着信息传输技术 多媒体技术以及数据库技术的飞速发展 人类进入了一个信息技术革命的时代 在世界向一体化发展的进程中 企业 的经营越来越依赖于信息技术 信息的处理能力直接决定了企业运行的效率 和效益 利用信息技术能够有效地帮助企业顺利实施业务流程重组 譬如采用计算 机技术 网络技术 数据库和多媒体等技术建立起来的企业级 地区级乃至 全球级网络 可以从根本上改变组织收集信息 处理信息和利用信息的方式 加快信息传递的速度 实现信息的充分共享 降低了信息使用成本 同时利用 信息技术可以有机的整合企业内部各个职能部门 将企业变成一个协同工作 的整体 提高企业决策的速度 提高企业整体的应变能力 利用信息技术 可以大大提高人的工作能力和工作效率 有效增加管理 幅度 减少中间管理层次