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1、什么样的战略使得IBM起死回生 战略规划培训教材 案例分析 根据 谁说大象不能跳舞 一书整理 1 1993年IBM的状况 净收益趋势 1986 1993年年均增幅只有3 远低于行业平均水平 93年比92年下降3 股价趋势 员工人数 万人 美元 每股 销售收入 1991 1993三年累计亏损达159亿美元 运营和生产成本 0 31 1 IBM 竞争对手 一美元收入的支出 0 42 按IBM93年650亿美元营收来估计 比竞争对手多支出达65亿美元 如何拯救IBM 战略调整 内容 1993年的状况 运营改善 赚钱的业务如何发展 不赚钱的业务如何处置 如何在竞争中取胜 如何满足目标客户的需求 没有深
2、入总结和整理形成一个清晰和致胜的战略 已作了很多努力 但只有短期效果 根本的问题没有解决 如何提高运营效率 如何控制成本 如何增加现金流 IBM急需拿出一个致胜战略 战略规划解决什么问题 如何赢得客户的偏爱 如何建立持续的竞争优势 如何为股东创造合理的回报 找到有吸引力的细分市场和目标客户 理解客户需求和购买行为 明确关键成功因素 了解竞争对手的定位和核心竞争力 标杆比较自己的优势和劣势 决定资源分配的重点 提高资源使用的效率 明确什么样的产品组合 价格策略 渠道分布和促销手段 明确自己最能取胜的细分市场 价值定位和核心竞争力建设方案 确保现金流 盈利能力和资产效率处于一个健康水平并不断改善
3、战略规划 问题 内容 目的 战略规划的基本框架 市场细分 客户需求 关键成功因素 竞争分析 市场如何细分 各细分市场的规模 增长率和毛利率如何 各细分市场的集中度如何 各细分市场的产品生命周期处于哪个阶段 我们必须满足目标客户群体的哪些最重要的需求 目标客户群体中谁是购买决策关键人 目标客户群体有什么样的购买行为 必须做好哪些事才能使客户满意 目标行业中有哪些不同的成功模式 这些模式各自的关键成功因素是什么 哪个是对我们最有利的价值定位 服务 创新还是效率 我们与竞争对手在这些关键因素上相比有什么优势和劣势 我们要培养什么核心竞争力 我们建立什么样的竞争优势 细分市场定位客户定位 价值定位盈利
4、模式 产品战略价格战略渠道战略促销战略 竞争战略核心竞争力规划 战略规划 IBM战略分析 1992年IT行业层次的市场细分及特征 竞争激烈 MICROSOFT一统天下 许多应用软件在不同的平台运行 兼容性差 只有基本的商品售后服务 PC机市场 垄断竞争 IBM占领市场 主要是针对企业客户提供信息管理 各厂商只为自己的产品提供基本服务 大型机市场 1985 1992年IBM主要产品的市场份额变化 PC机 操作系统 服务 Foritself 应用软件 硬件 PC机 PC机 大型机 大型机 大型机 IBM IBM Intel TOSHIBA HP DELL others FUJI HITACHI o
5、thers others others 大型机 IBM IBM IBM IBM MicroSoft MicroSoft MicroSoft oracle others others 80 5 90 SAP lotus 90 40 1993年IT主要产品发展阶段及特点 细分市场的吸引力 规模 增长率 利润率 发展迅速竞争激烈毛利率很高集中度低 市场发展初期高速增长微软主导 相对垄断毛利率很高集中度高 PC 大型机 PC操作系统 应用软件 服务 每个细分市场客户的需求情况 机会和问题 客户需求 方便 简捷 对技术及稳定性并不太强求机会 行业进入难度较大问题 OS 2最好的技术确无法战胜微软 赢得客
6、户偏爱 企业客户需求 能够满足其应用软件需要的PC个人用户需求 低价格 较高的运算能力机会 随着主流配置的更新而更新 客户需求 实用 高效率机会 连接不同软件在一个操作平台上兼容运算的中间件问题 无统一标准 客户需求 稳定性高 安全性高 为前端提供支持机会 网络化趋势 中间件问题 各厂商自己开发 客户需求 高品质 高稳定性 优良服务 运算速度 存贮能力强机会 核心技术有待突破问题 各厂商自己开发 客户需求 稳定性 专业性强功能强大 运算效率高机会 网络化趋势 中间件问题 在1993年应用服务还没有被行业人士视为市场行为 但是企业和个人客户都存在需求 主要集中在技术支持 兼容性支持 每个细分市场
7、的客户的购买行为 大型机 公司集团采购首席信息管及IT部门推荐大额投资 比较慎重 更注重产品品牌和供应商实力 高 中 低端客户 商务 家庭客户需求差别较大消费者分散决策 品牌 价格 配置 服务是最关注的因素大量小厂做DIY供应中低端个人用户 供应商 品牌和宣传导向型 产品生命周期短 迅速更新客户永远是使用方便 功能强大 求新个人客户和企业客户差别较大 和大型机 PC机捆绑销售消费习惯 对新系统的接受度不高 PC机 服务 大型机客户由于技术水平限制 通过向信息技术专业化公司外包网络建设 企业信息化模块 网络维护 数据库建设及维护 可以实现成本最低 收益最大个人用户服务主要限于PC机的硬件维护 部
8、门应用软件服务 应用软件 操作系统 IBM的整体优势和劣势 业务多 产品线长 多头出击 资源分散长期脱离客户公司运营成本高公司规模大 反映速度慢 拥有大量的全球大公司客户优越的品牌大型机世界第一技术人才全面且世界第一 诺奖 专利很多技术储备 优势 劣势 IBM在每个的细分市场的优劣势 大型机品牌和技术世界领先市场份额最高客户认知度高价格高 成本高 PC机品牌认知度高价格高 成本高产品更新速度比竞争对手慢在芯片技术和存储设备上有优势 应用软件围绕大型机的应用软件市场份额世界第一在其它应用软件领域没有客户资源和明显的竞争优势 操作系统大型机操作系统世界第一PC操作系统OS 2技术超过WINDOWS
9、在IT技术客户中认知度高大多数应用软件无法与之兼容 服务世界上唯一有能力向客户提供一站式服务的企业软硬件技术综合实力全球最强大型机长期忽视客户服务意识 客户满意度下降 PC机 操作系统 service Foritself 应用软件 硬件 PC机 PC机 大型机 大型机 大型机 IBM IBM Intel Compaq HP DELL others FUJI HITACHI others others others 大型机 IBM IBM IBM IBM MicroSoft MicroSoft MicroSoft SAPOracle others others 主要竞争对手在各细分市场的优劣势
10、PC竞争对手的优劣势 服务竞争对手的优劣势 操作系统竞争对手的优劣势 INTEL掌握了PC处理器的核心技术和技术更新的节奏COMPAQ HP DELL及大量克隆PC生产厂家在成本和销售渠道上各具优势 IT服务是新领域 目前还没有强大的竞争对手 微软掌握了PC操作系统的核心技术和客户 大型机竞争对手的优劣势 大型机竞争对手优势是低价格 低毛利劣势 没有足够的服务团队 研发能力弱 不能控制核心技术和主要盈利环节 应用软件竞争对手的优劣势 SAP PeopleSoft JDEdwards Lotus Oracle等大型软件公司在各自的细分市场上有效的控制客户 1993年IBM的旧战略 市场细分 客户
11、需求 大型机市场达到成熟期 竞争使毛利率下降PC机市场高速发展 规模和成本优势者才能盈利PC操作系统微软占上风应用软件快速更新 新产品必须对应新需求 新技术的成本不断降低新技术更容易操作供应商能提供全面的服务并可以依赖 关键成功因素 低成本的解决方案和技术用户易于掌握和应用的技术不断推出新技术来解决更多的问题 竞争分析 低成本的工艺和技术不断产生硅谷的小公司反应快速 更能理解客户的需求 产品战略 不断推出技术最先进的产品价格战略 高价格 高毛利渠道战略 自身庞大的直销体系促销战略 60多家广告公司分别为不同产品服务 竞争战略技术领先 不断提高可靠性把公司拆分成小公司以便能做出快速反应核心竞争力
12、建设强大的研发力量在广度和深度上领先于竞争对手 价值定位 创新盈利模式 大型机的高毛利支持其它业务 细分市场定位 所有计算机行业的细分市场目标客户定位 没有把客户放在眼里 1993年IBM的新战略 彻底改变IBM的价值取向 流程卓越 运营领先 用户至上 服务领先 产品 技术领先持续创新 为满足客户需求和获取市场主导地位 IBM优先投资服务领先型的价值取向 流程卓越 运营领先 产品 技术领先持续创新 用户至上 服务领先 选择的价值取向决定了企业全部的经营之道 也是企业战略的核心 以客户为导向再造公司价值定位 彻底改变IB M的价值定位 服务战略 品牌和营销战略 技术战略 IBM的服务战略 彻底改
13、变IB M的价值定位 服务战略 品牌和营销战略 技术战略 74 350 1992 2001 单位 亿美元 针对客户需求 给IBM的客户提供没有品牌界线的综合服务IBM的服务以技术领先主导整合全球范围内的服务单元 成立IBM全球服务事业部逐步将IT信息服务领域的范围扩大电子商务 管理解决方案 从1993年开始 服务业为IBM每年收入增长的贡献约占80 服务收入 不减少IBM研究事业部的开支 保持研发团队的完整性 继续保持IBM的强大的研发能力 使IBM大型机和综合服务能力上高于如何竞争对手将大量公司剩余的技术推向市场 以专利权转让的形式出售 通过出售技术使用权来支出研发费用并创造盈利 2002年
14、获美专利企业10强揭晓IBM连续10年位居榜首 比位居其后的佳能多74 5亿元 15亿元 技术收入 1994年 2001 技术战略 彻底改变IB M的价值定位 服务战略 品牌和营销战略 技术战略 统一宣传口径 加大广告投入 由60家广告公司集中到一家把公司的品牌形象从针对技术人员的技术性品牌转变为针对用户的服务型品牌统一全球营销机构 品牌和营销战略 品牌和营销 彻底改变IB M的价值定位 服务战略 品牌和营销战略 技术战略 市场细分 客户需求 竞争分析 主机业务定位 关键成功因素 92年日立 富士通同样性能的大型机价格是IBM的30 40 抢夺了市场到92年IBM市场占有率下降到40 以下 可
15、靠性高优良服务和技术支持价格合理技术先进 忠实的客户群技术领先竞争力强的成本包括软件 应用 网络 信息等在内的全面服务能力 客户端服务器大型主机超大型主机及配套的服务 机会 问题 最大的大型机客户群体 希望有稳定 可靠 技术全面的供应商价格差别太大时 客户会转向竞争对手新的技术方案可能会使成本大规模降低市场规模受到小型机的冲击客户普遍对IBM不满 接近成熟期集中度最高毛利率较高 投入10亿美元开发核心技术CMOS 使成本大幅降低 IBM 市场份额 价格 惠普 日立 成本线 IBM 市场份额 价格 惠普 日立 成本线 召开客户会议 主机降价30 IBM 市场份额 价格 惠普 日立 IBM成本线
16、成本线 1 2 10元投入2001年收回190亿元日立不久退出市场 IBM主机销售增长率 主机业务战略 把毛利降低到合理的水平参与竞争 保持市场份额加大投入以大规模降低成本以目的研发项目CMOS 出售 联邦系统公司 卖掉3100万美元的350件艺术品以2以美元出售IBM总部大楼4800万美元出售无用地产大幅削减培训中心奢侈的经费 PC机业务定位 市场细分 客户需求及购买行为 竞争分析 关键成功因素 进入门槛低市场竞争激烈市场主流是围绕WINTEL模式 外观设计个性化主流硬件按摩尔定律更新应用软件需求导向 WINTEL模式的结合程度以低成本 低价格提供较高的配置核心技术的研发能力 台式机笔记本电脑兼容机 机会 问题 随着Internet的发展 pc机的需求将迅速增长便携式笔记本电脑将有更大的发展 毛利较高 PC机业务战略 PC 退出和INTEL在CPU领域的竞争 放弃POWERPC芯片的研发 IBM在pc领域的优势已经被WINTEL模式取代 但是IBM的客户仍有大量需求 完全退出PC市场将不利于IBM以客户为导向的服务战略 保留有优势的内存芯片开发和硬盘等存储设备的生产 主攻尚处发展初
