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1、 人力资源管理改革项目介绍 建立市场化的人力资源管理体制 淮安2004 11 6 人类第一次登月1969年7月20日 我的一小步是人类的一大步 阿姆斯特朗 今日介绍之目的 希望通过今天的介绍 使大家 对我行人力资源管理改革有全面了解对改革的关键和重点问题有总体把握对如何认识对待参与改革有思想准备 人力资源改革 广大员工关心的话题 改革之后什么样 怎样实施改革 起点 目标 怎样正确认识改革 需要哪些准备 为什么要进行改革 一 改革进展情况 全行改革进程 8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3 6月 2003年 2004年 2005年 成立改革项
2、目组 项目设计咨询公司商谈 总行咨询项目全面推进分行调研 总分行培训 宣讲 总行项目成果全面实施 成立改革规划组 人力资源管理改革方案起草制定 人力资源管理改革方案意见征集修改定稿上报批准 样板分行咨询项目全面推进 各行做好准备工作 分行项目成果全面实施 江苏分行项目进展 9月23日 9月30日 项目启动会项目沟通会 1150人参加 人力资源诊断与策略建议 翰威特行业信息库 总行与省分行战略文件 高层管理访谈 7位行领导 中层管理访谈或座谈 省行部门 二级行 二级行科室 支行负责人 82人 敬业度调研 7场 466人 书面信息收集 10月20日至11月3日 职责梳理访谈 江苏分行项目计划安排
3、二 改革总体构想 改革背景简介改革指导思想改革总体目标改革主要任务 一 改革背景简介 为什么要改 C abd X 变革公式 其中 C 变革a 对现状的不满程度b 变革成功的概率d 现实的起步措施X 变革所花的代价 市场环境 超级竞争 时代的到来 当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时 企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务 建立核心能力 形成竞争优势 组织的核心能力 企业自主拥有的 能为客户创造独特价值的 竞争对手在短时间内难以模仿的 银行经营成果衡量标准的转向 资产收益率与资本回报率传统利息收入与中间业务收入的平衡风险控制效能单位客户生命周期利润率产品利润率 以客户为中心以市场为导向强化
4、公司治理追求卓越的效益创建国际一流的大银行 使命和愿景 我们的使命和愿景 商业的基本原则 创造顾客价值 持续降低成本 以及注重执行 AzimPremji 中国银行中期战略定位 2008年重点和目标 建立中国领先的高档银行在富裕和小康零售客户细分市场排名第一 20 份额在大型企业客户细分市场名列前三 并对未来增长设定宏大志向 13 份额在所有发达省份里达到前两名或前三名 10 20 份额为重要细分市场提供最具有创新性和量身定制的客户服务模式 90 客户满意度整体盈利率和增长前景领先于中国其他重要银行 1 资产回报率 1 5倍增长 资料来源 中行战略 未来五年的主战场 波士顿顾问集团分析报告 业务
5、发展目标 跑赢大势 领先同业做大做强人民币存贷款业务 有效提高市场份额 继续巩固和拓展外汇存贷款业务 保持主渠道地位 加快发展中间业务 保持巩固国际结算 外汇资金等业务的领先地位 大力发展理财 代理保险 基金等其他中间业务 管理目标人民币余额贷存比 全辖每年保持在83 左右 资产利润率 营业利润口径 每年增长0 05 2007年达到1 9 成本收入比 确保控制在银监会及总行要求的范围内 不良贷款拨备覆盖率 2004年末不良贷款拨备覆盖率达到72 08 符合银监会的要求 营业利润 在今后3年授信资产总额年均增长约20 的基础上 如不遇到重大市场及政策影响 营业利润每年增长25 左右 资料来源 中
6、国银行江苏省分行2005年 2007年发展规划 征求意见稿 江苏省分行经营目标 2004 2007年 江苏省分行工作重点 2004 2007年 客户战略 以高端客户为主要客户群体重点争揽大公司 包括行政事业单位 客户积极拓展效益信誉良好的中小企业客户将金融机构客户作为新的增长点在全面开拓大众零售客户市场的同时 注重发展中高端零售客户 业务战略稳健地发展公司业务贯彻实施大零售策略拓展金融机构业务加快发展中间市场 地域战略做大苏南 苏中地区业务市场份额 保持和稳定苏北市场 资料来源 中国银行江苏省分行2005年 2007年发展规划 征求意见稿 江苏省分行优势的理解 外汇业务 品牌 客户基础 分行区
7、域战略清晰 资源分配突出重点 由于中国银行具有悠久的历史 良好的声誉 因此具有优秀的市场品牌形象 操作层面服务态度较好 人才基础 战略明晰 分行拥有一批稳定的客户 客户的基础也较好 员工整体素质相对较高 沉淀了一批外汇业务的专业人才 分行拥有高素质 国际化人才培养渠道 业务品种齐全 尤其在国际结算及外汇业务处于江苏省同业领先地位 国际结算业务市场占有率约45 零售业务在总行综合测评得分也比较高 对江苏省分行劣势的理解 产品管理 人民币业务缺乏具有领先优势的产品 缺少对产品的深度开发和系统的营销 产品经理队伍尚未建立 流程 业务流程不能满足以市场为导向的经营需要 管理流程需要进一步整合 绩效管理
8、系统不利于条线之间的团队协作 风险管理 缺乏全面的风险管理体系 授信风险控制的专业化水平有待提高 授信效率和授信流程无法满足客户对融资的要求 缺乏适用的客户审核标准和评级体系 重贷轻管 缺乏对授信流程中每个环节明确的责任认定 信息技术平台 缺乏统一的信息平台 在数据集中 产品开发和管理信息系统等方面缺少有效的技术支持 政策倾斜 总行的重点地区分行之一 管理政策和资源有所倾斜 区域经济发展 区域经济发展迅速 外向型经济与城市化进程比较快 三资企业和民营经济发展迅猛 外商投资量已经超过广东 区域文化的吸引力 对江苏省分行机遇的理解 股份制改造 在江苏省 特别是苏南地区 拥有高质量的核心客户群体 引
9、入战略投资者 公司治理机制将逐步规范 股改过程中资产质量得到改善 股份制改造后用人机制及外部政策将更加灵活 目标客户数量 对江苏省分行威胁的理解 产品同质化 外资银行 客户需求变化 各银行的产品无明显差异 新开发的产品被模仿速度越来越快 客户需求转向选择产品服务 渠道和价格等 对外资银行将全面开放市场 外资银行的产品 网络 管理优势 经营的灵活性 以及对人才的争夺将对中行的发展造成威胁 国家对宏观经济的调控力度和方式将增加业务发展的不确定性 利率和汇率机制的改革将对银行管理提出更高的要求 宏观经济 中国银行的客户价值定位分析 产品领先型最佳技术 性能 客户密切型最佳全面方案 运作高效型最佳全面
10、成本 Treacey Wiersema 1993 以客户为核心 银行生存竞争要求关注三个方面的价值定位 要领先市场必须精于一个方面 这个选择将主导组织管理与设计 而其余的两个方面成为推动未来成功的要素 中国银行定位 中国银行的价值定位是在做好三个方面工作的同时 凸显客户密切方面的优异 即在理解客户需求 提供全面的服务方案 保持客户忠诚度方面领先于同业 同时 在运营效率和产品创新方面达到优秀的水平 以推动客户价值和服务的实现 客户价值定位对企业管理的要求 对业务的要求 对能力的要求 关键流程环节 明确客户需求并提供相应服务信息技术 提供客户信息 定价能力 提供客户化服务知识管理和共享 客户端人员
11、可与客户共享知识管理风格 迅速回应客户 由外至内 由下至上创造价值方式 视客户为独特客户 提供卓越 全面解决方案 发展长期关系 银行能力 组织的形状通常是扁平的将相应的权力授权给最接近客户的层级根据客户的需求确定职权与资源分配与客户的互动决定组织情况 人员基本胜任能力 发展客户关系客户需求分析快速形成针对性的解决方案客户沟通迅速了解银行运作和组织 对人力资源系统的要求 组织结构 注重价值观的一致人员配置向客户关系管理流程相关角色倾斜以内部培养客户人才为主 引进银行急需的高端人才 人员配置 雇佣关系着眼于长期 以建立长期客户关系 团队和个人 薪酬应该根据客户的不同而不同 薪酬福利 绩效管理 衡量
12、客户服务成本和客户保留成本侧重衡量客户保留率及每个客户创造的价值全面满足高价值客户的需求平衡产生长远关系的行为与结果 信息科技 特殊项目完成情况 培训发展 注重客户和服务意识的培养通过轮岗培养能够提供综合理财服务的人才 与客户建立深层关系根据客户不同需求设计产品与服务帮助客户经营企业信息整合 分享系统整合 来源 翰威特最佳实践经验总结 客户需求分析 客户对银行存在如下需求 效率价格一站式服务差异化服务渠道多元化 针对这些客户需求 银行需要在以下三个方面考虑其影响 对经营的要求对能力的要求对人力资源系统的要求 效率对经营 能力和人力资源的要求 对经营的要求 对能力的要求 重新梳理授信流程解决资源
13、问题对宏观经济和行业运行进行前瞻性分析 银行能力 进行流程梳理 明确界定权限范围授信系统是否垂直化管理授权的程度扁平化建立行业分析的专门团队 人员能力 前瞻性行业分析高效的信息平台授信系统对市场的快速应答授信系统的专业性 对人力资源系统的要求 组织结构 建立宏观经济学家的角色建立行业分析专家的角色建立专业风险官的角色对信息科技人员实行轮岗制度 培养具备IT和业务知识的复合型人员引进具备IT和业务知识的复合型人员建立授信人员的职位描述建立授信人员的能力模型和评估工具 培养相关人员的评估能力 人员配置 薪酬水平应该具备吸引关键人员的市场竞争力应该对培养具备IT和业务知识的复合型人员进行激励 薪酬福
14、利 绩效管理 绩效管理系统对风险评审质量的支持对运作效率设置绩效指标 培训发展 注重培养具备IT和业务知识的复合型人员建立导师机制 授信效率 信息系统的整合数据系统的整合 运作效率 风险评估和发现能力行业分析行业信息的应用制定解决方案的能力信息管理和规划IT系统需求分析 IT系统整合 价格对经营 能力和人力资源的要求 对经营的要求 对能力的要求 建立科学的定价机制提供差异化服务 产品 以带动综合效益建立客户管理信息系统 CRM 银行能力 建立产品管理团队选拔和培养产品经理 人员能力 定价机制产品的深度开发和推广产品向客户营销以客户为导向的信息数据系统 对人力资源系统的要求 组织结构 培养和引进
15、产品管理人员建立重点客户经理机制 人员配置 绩效管理 绩效管理系统支持对客户经理和产品经理的绩效衡量 培训发展 注重培养产品经理培养客户关系和定价人员 客户收益率分析能力定价能力产品研发产品营销和推广 一站式服务对经营 能力和人力资源的要求 对经营的要求 对能力的要求 一个客户界面 以客户为导向产品齐全 便于配售总 分 支行联动不同地域系统的联网通过财务顾问 理财经理为客户提供综合理财服务 银行能力 建立金融超市建立综合客户经理制度 人员能力 整合营销总 分 支行联动客户需求的识别产品 服务整合财务顾问 理财 对人力资源系统的要求 组织结构 引进和培养理财经理 人员配置 绩效管理 绩效管理系统
16、对交叉销售的支持绩效管理系统对总 分 支行联动成果的反映 培训发展 培训理财人员对理财经理候选人进行轮岗建立在职教育体系建立理财经理和具备财务顾问能力的客户经理的能力模型建立导师制 交叉销售能力客户需求分析能力产品 服务整合能力理财能力 差异化服务对经营 能力和人力资源的要求 对经营的要求 对能力的要求 网点建设对差异化服务的支持对高端客户的定义和识别系统服务高端客户的客户经理 重点客户经理 理财经理 银行能力 多渠道 提供差异化服务高端客户定义和识别能力 对人力资源系统的要求 根据差异化服务的要求配置人员 例如 对现有的人员的能力进行评估 并根据其特点配置到相应岗位引进和培养理财经理 人员配置 渠道多元化对经营 能力和人力资源的要求 对经营的要求 对能力的要求 多种服务渠道网点合理分布 银行能力 人员能力 网点合理分布多渠道服务 对人力资源系统的要求 人员调整退出机制 人员配置 绩效管理 对网点的绩效考核反映网点绩效和网点设置的合理性 培训发展 退出人员的换岗培训 网点经济价值的测算 网点设置管理渠道开发渠道管理 江苏省分行面临的关键人才挑战及其影响 在关键人才管理方面所面临的挑战
