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1、战略环境分析与分析工具 企业战略管理 避免僵化的分析 在你动身旅行之前 你必须知道你现在在哪里 环境分析与分析工具 现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响 企业要进行战略管理 首先必须全面地 客观地分析和掌握外部环境的变化 依次为基础和出发点来制订企业的战略目标和实现战略 环境分析工具 外部环境分析PEST的核心描述不确定性的影响产业竞争分析Porter s外部动力模型竞争对手分析 四导向分析表产业内部分析 战略群体分析BCG 业务能力与市场能力的判研企业资源能力分析LearningCurve的学习能力判定ValueChain的边界刻画SWOT 组合分析的关键路径选取SPACE 战
2、略地位和行动评估 环境分析工具 外部环境分析PEST的核心描述不确定性的影响产业竞争分析Potter s外部动力模型竞争对手分析 四导向分析表产业内部分析 战略群体分析BCG 业务能力与市场能力的判研企业资源能力分析LearningCurve的学习能力判定ValueChain的边界刻画SWOT 组合分析的关键路径选取SPACE 战略地位和行动评估 目标 本单元集中讨论外部环境 您应该能够 界定外部环境描述企业的外部环境列举PEST分析方法的主要构成部分 即政治 经济 社会 以及技术因素 外部环境的定义 从广义上来说 我们把外部环境定义为企业范围之外 而有能力影响企业的一切因素 企业的外部环境是
3、一种不断变化的动环境例如 消费者品味的改变 政府变更 新法律的颁布 市场结构变化 新技术革命带来的生产过程的变化等 不胜枚举 企业应付和处理这些环境变化的能力是企业成功的关键所在 是企业能否生存的根本问题 总体环境和具体环境总体环境 包括那些对企业产生影响的外部因素 其相关性并不一事实上特别明显 例如 政治状况 经济因素 法律制度 社会和文化因素等 具体环境 指对企业的效益直接相关 并影响企业能否实现其目标的外部因素 一般包括客户 供应商 竞争对手 政府法规 工会和同业公会 实际环境和主观环境实际环境和主观环境是可以区别的 其中实际环境是指客观上存在的环境 而主观环境是企业经理人员主观认为的环
4、境 道恩等人在一九七五年的研究表明 实际环境和主观环境之间交没有很高的相关性 可以预料 经理人员因其背景 教育程度 工作历史不同 以及所负的责任不同而对环境的认识不尽相同 例如 公司会计主任和人事经理对企业的看法就存在着很大的差异 分析外部环境 外部审查 企业要从其所处的外部环境中寻找可以利用的机会及需要避免的威胁 因而 企业要对其外部环境进行审视 以求列出各项机会和威胁 这一过程被称其为 外部审查 在外部审查过程中 企业首先要收集有关社会 经济 政治和技术趋势方面的信息 企业会有专人负责留意各种各样的信息途径 例如 杂志 贸易刊物 报刊 联机数据库 图书馆 大学 供应商 经销商 顾客 竞争对
5、手以及其他重要来源 这些人员可以定期向负责外部审查的经理委员会递交审视报告 信息经过评估 所涉及的问题将提交专门负责确定机会和威胁的经理进行反复讨论 并就所确定的机会和威胁因素 制定关键行动方案 例如 通过外部审查 发现基准率可能会提高 那么 所要采取的方案可能会是降低企业的负俩风险 主管制定评价要素的要理们根据要素的轻重缓急进行排序 并就那些关键的致胜要素在公司内部进行广泛的传达和分配 外部环境分析1 PEST的核心描述 主要外部环境的影响资料来源 托马斯 加拉文等 英 企业分析 生活 读书 新知三联书店 1997年版 pp5 外部环境分析1 PEST的核心描述 关注的核心问题数字的指标量化
6、性的指标 XX率量化性的内涵 关于 率 的说明和分析判断临界点和转折点的指标 意味着趋势改变的可能文字的限定法律的规则和限定文化的导向和道德因素价值观念和价值的取向技术的构想技术发展的深刻影响 影响你所在企业的经济因素 可能有不少经济因素会对你所在的企业产生影响 例如 贷的供应如何 现行汇率产生什么影响 利率 通货膨胀 消费水平 货币市场利率 外国的经济状况 贸易逆顺差 需求的变化 货币和财政政策 股票市场趋势 工人生产率水平 国民生产总值展望 税率 经济预测旨在评价企业未来的经济环境 是采用各种各样的预测技术完成的 其中包括最简单的个人看法至极其复杂的经济模式 主观预测方法包括个人感觉和个人
7、或集体专家意见 1 时间序列分析 对过去历史数据进行分析 在此基础上预测今后发展趋势 2 回归分析 检测所要预测的变量与其他变量之间的最佳相关 3 经济模式 是由描述因果关系的回归方程组成的 影响你所在企业的文化因素 出生率 死亡率 移民率 资本收益的人均寿命比率 可支配收入 生活方式 工作态度 购买习惯 教育标准 对待消遣的态度 对待质量的态度 污染控制 能源保护 对政府的态度 道德观念 社会责任和社会福利 用于预测社会和法律以及政治环境变化的方法属于非定量化分析方法1 价值概况分析这种方法主要涉及某一类人口价值概况 通常采用问卷方式 针对某一特定人口群 就有关问题收集意见 以得出这类人口群
8、的价值概况 这种价值概况分析对企业在战略抉择过程中征求外界各种不同的反映甚为有利 例如 问卷中可能包括 企业是否有益于社会 之类的问题 2 可能性分析可能性分析主要用来探讨未来发展和变化的可能性 一般由专家 专门小组成员或经理们根据未来企业和社会各种因素的情况分析而制成的 在此基础上进行讨论分析 制定各种战略 3 德尔菲 Delphi 方法德尔菲方法与可能性分析方法相似 往往要求分析小组成员就各种事件和趋势发表各自的看法 例如 这些事件或趋势是否会发生 什么时间候发生 以及发生的可能性有多大 这些信息进行汇总后再提交分析小组进行下一轮分析 目标 本单元主要涉及环境不确定性 您应该能够 区别不同
9、类型的环境特征描述企业应付环境不确定性的方法 外部环境分析2 不确定性的影响 Level1 Aclearenoughfuture 环境不确定性的四种类型资料来源 不确定条件下的战略 HBR 1997 11 12 外部环境分析2 不确定性的影响 评估环境不确定性框架 简单与稳定状况 1 外部因素较少且性质比较接近 2 因素趋于稳定 如有变化也比较稳定如 软饮料罐装厂 啤酒批发商 食品加工厂 复杂与稳定状况 1 外部因素较多且性质差异大 2 因素趋于稳定 如有变化也比较缓慢如 大学 电器制造厂 化工公司和保险公司 简单与不稳定状况 1 外部因素较少且性质比较接近 2 因素变化频繁且无预见性如 个人
10、计算机公司 时装公司 玩具制造厂 复杂与不稳定状况 1 外部因素较多且性质相异 2 因素变化频繁且无预见性如 电子公司 航空公司 电子通讯公司 简单 复杂 环境复杂程度 稳定 不稳定 环境变化 不 确 定 性 对环境不确定性的处理 内部战略范围选择招聘环境审视缓冲方法调整方法定量方法地区分布方法 外部战略广告宣传合同方法招纳方法联合方法游说方法 罗宾斯 Robbins 在一九九零年指出 从广义上讲 企业可以采用两种一般性战略来减少环境不确定性程度 例如 企业可以调整或改变自己的行动以适应环境 对此 我们称作内部战略 企业也可以试图改变环境以适应企业的需要 这种作法被称为外部战略 内部战略缓冲方
11、法企业处理环境不确定性的传统方法是沿着主要生产活动范围建立缓冲部门 以便消除环境中的不确定性 由于缓冲区解决了原材料和资源的正常供应以满足企业内生产部门的需要 使用企业的正常运生不受影响 例如 采购部确保原材料和所需资源的供应源源不绝 减少了生产部的压力 同样 财务部要确保有足够的资金支付生产成本 人事部招聘和培训生产环节所需技术工人使生产部的压力得到缓冲 定量方法针对需求过剩所引起的环境不确定性 企业主管人员应该考虑定量生产或服务五一节 如按轻重缓急调配生产 例如一些院校的行政管理人员使用定量方法 安排学生选课 地区分布方法环境不确定性往往因地区而异有的企业在决定在何处设立时 可能会选择工会
12、势力低的地氏或国家 这样一来 企业较有把握处理由工会策划的工业行动所导致的不确定性 外部战略合同方法企业为了保护自己 以免遭受原材料或产品质量或价格波动的影响往往采用合同方法 例如 企业主管人员可能会商议一个固定合同按某一价格购买材料 或者按一定比例向某一客户销售其产品 船运公司往往与石油公司签署招纳合同 以确保燃料供应 招纳方法企业往往吸纳那些威胁自己环境稳定的个人或企业 最为明显的是一些企业的董事会成员的挑选 例如 资金来源较为困难的企业常常增选银行或其他金融机构的高层人员为其董事会董事 环境分析工具 外部环境分析PEST的核心描述不确定性的影响产业竞争分析Porter s外部动力模型竞争
13、对手分析 四导向分析表产业内部分析 战略群体分析企业内部环境分析LearningCurve的学习能力判定ValueChain的边界刻画BCG 业务能力与市场能力的判研SWOT 组合分析的关键路径选取SPACE 战略地位和行动评估 从战略思考和战略分析到好的战略选择 企业战略行为的识别 选择最佳的企业战略 行业的经济特征是什么 问题1 市场规模竞争角逐的范围市场的增长速度和行业在成长周期中目前所处的阶段竞争厂商的数量和相对规模购买者的数量及其相对规模前象征和核后向整合的普遍程度到达购买者的分销渠道的种类产品生产工艺革新即推出新产品其技术变革的速度 竞争对手的产品服务是强差别化的 弱差别化的还是统
14、一的 无差别化的行业中的规模经济的实现角度与可行性如何生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产的效率必要的资源以及进入合推出的难度行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平水平之下 适当的经济特征 Sample 硫酸行业最主要经济特征概览 市场规模 年销售收入 40亿 总销量为 400万吨 竞争角逐的范围 主要是 区域性 的竞争 生产商 很少 将其产品销往 以生产工厂为中心250英里以外 的地区 因为 长距离运输成本很高 市场增长率 年增 2 3 所处生命周期阶段 成熟期 行业中公司的数量 大约有 30 家公司 110 各生产基地 共有 450万吨 的生产能力 公司最高市场份额
15、为 21 最低为 3 客户 大约有 2000 家买主 多为 工业化学品 公司垂直整合渡 混合 整合型 10 家最大的公司中有 5 家后向整合到采矿 并且向前整合 总公司下的兄弟工业化学品公司的内部购买占产量的 50 所有兄弟公司 都只单一经营硫酸 进入推出难度 进入壁垒 一般 主要有 两种 新建一个最小有小规模的工厂所需要的资本 建筑成本为1000万美元 以及能否在工厂的250英里半径范围之内建立一个客户群 技术 革新 生产技术是标准的 变革缓慢 最大的变化是产品本身 最近每年都推出1 2种专业化学品 而行业的增长计划全部来自于这些新产品产品特色 高度标准化 不同品牌的产品基本上是统一的 没有
16、什么差别 购买者很难展出不同厂商产品的差别 规模经济 一般 各个工厂成本基本是一样的 但是如够用多节卡车装运方式向同一客户运输产品和大规模采购原材料 则可以获得规模经济学习和经验效应 在该行业中这不是一个影响因素生产能力利用率 最高产生率是额定生产能力的90 100 生产能力利用率一旦低于90 单位生产成本就会急剧上升行业盈利水平 平均利润率或平均利润率以下 由于该行业具有的商品性 所以需求疲软时削价就很厉害 而需求强劲时 价格则很坚挺 利润轨迹严格追随行业产品需求的强弱变化 经济特征的模型模版 产业竞争分析1 Porter s外部动力模型 结构分析 五种力量模式 波特在一九八五年提出了一个非常系统的 分析企业所处的竞争环境的方法 外部动力模型 使人们对产生影响的因素有一个清楚的了解 波特认为 行业中的竞争根源于其固有经济领域 而各种竞争压力并不因某一行业中的竞争对手而转移 一种分析竞争环境的方法 区分不同类型的竞争环境目的在于 根据可能影响企业成功与失败的潜在因素数量 对企业所处的环境有一个深刻的理解 最大的困难是确定影响数量和它们对企业的影响程度 产业竞争分析1 Porter s外
