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1、國際人力資源管理 臺北大學企管系徐純慧2009 06 08 國際人力資源管理 國際人力資源管理導論國際人力資源的招募與甄選績效管理訓練與發展薪酬管理回任勞資關係 國際人力資源管理導論1 9 何謂國際化 經營資源的跨國配置 Activities Locations 活動邁向海內外分工與整合市場邁向國際化 國際人力資源管理導論2 9 國際化的原因 客觀因素 交通 通訊及電腦科技進步神速國際環境呈現有利的條件 主觀因素 國內市場太小 競爭十分激烈國內生產過剩 必須仰賴國外市場 國際人力資源管理導論3 9 國內土地成本高昂 工資揚升國內環保意識高漲邁向市場多元化 享受風險分散企業設法規避貿易障礙引進新
2、式技術 進而獲取行銷通路企業接近國外消費者 市場 企業欲確保國外低廉的原料來源企業欲規避稅賦企業欲規避貿易及投資障礙企業欲規避政治風險 國際人力資源管理導論4 9 企業國際化的發展階段 國際人力資源管理導論5 9 定義 指不分國界的利用國際人力資源以達到組織的目標 因此 國際化的經理階層人員不能再以國內的觀點進行策略擬定 而必須以國際化的思考方式才行 Morgan將國際人力資源管理定義為 人力資源活動 員工類型 以及 營運的國家 這三個構面的交互作用 國際人力資源管理導論6 9 模式 地主國籍 母國國籍 第三國籍 員工類型 地主國 其他國家 母國 人力資源活動 獲 得 配 置 運 用 的 營
3、家 運 國 國際人力資源管理導論7 9 由Morgan的國際人力資源管理模式可知 國際人力資源管理比起本國人力資源管理更加複雜 其複雜之處有以下六點 更多的人力資源活動需要更加廣濶的視野更加關心員工之生活細節外派與留在當地員工其勞力組合的改變承擔更高的風險更多外在的影響力 國際人力資源管理導論8 9 國際人力資源管理差異問題 本國與國際之人力資源功能活動 國際化企業最初涉入之產業 在不同國家營運與招募不同國籍員工的複雜性 高階管理者的態度 國際化企業在地主國與本國市場的可信賴程度 文化環境 影響本國與人力資源活動差異的因素 國際人力資源管理導論9 9 不同文化模式中的行為模式 國際人力資源的招
4、募與甄選1 14 管理人員國籍的任用策略 母國中心取向地區分權取向全球整合取向區域整合取向 國際人力資源的招募與甄選2 14 任用的哲學 彙整任用不同國籍員工的主要優 缺點 國際人力資源的招募與甄選3 14 國際人力資源的招募與甄選4 14 國際人力資源的招募與甄選5 14 員工甄選 外派人員的甄選 外派人員的甄選有其複雜性存在 在僱用或晉升員工時時 要預測該員工未來最佳時機的績效潛能是一大挑戰 而在國外的環境營運亦會增加不確定性 因此 在討論外派人員的甄選標準之前 須先考量外派失敗問題 國際人力資源的招募與甄選6 14 外派失敗的原因 國際人力資源的招募與甄選7 14 甄選標準 跨文化之適應
5、能力 家庭因素之需求 專業能力 國家文化之需求 國際化企業之需求 語言 甄選決策 個人情境 外派人員甄選的要素 此乃根據個人與特定的情境因素 外派甄選之因素 國際人力資源的招募與甄選8 14 甄選測驗的使用 人格特質 或特徵 是相當重要的 使用測驗的方式 應謹慎地選擇 並且考慮信度與效度的問題 由於大部分相關的測驗是在美國設計 因此可能有文化上的限制 Mendenhall與Oddou發展出一種評估模式 以四個構面來與特定的行為傾向或是可能產生的國際化績效相連結 自我取向構面 知覺構面 他人取向構面 文化衝突構面 國際人力資源的招募與甄選9 14 影響外派甄選的其他因素 時間因素 外派人員經常在
6、匆忙的情況下 無預警地被選派至國際職缺 然而這種作法卻略過了長期的篩選過程 人員可用性 國際化企業可能會發現其所喜歡的候選人拒絕該項外派任務 而拒絕的主要理由可能為雙生涯家庭與家庭的考量 國際人力資源的招募與甄選10 14 工作許可 國際化企業希望選擇外派人員 不過最終卻發現遭受地主國的阻礙 工作許可證只給予外派人員 伴隨配偶或夥伴可能不被允許在地主國工作 由於配偶無法在地主國工作 導致外派候選人拒絕國際外派任務的情況有愈來愈多的趨勢 雖然外派任務被接受 但是也有可能因伴隨配偶或夥伴無法獲得工作許可證而使得外派人員難以適應 甚至導致外派失敗 國際人力資源的招募與甄選11 14 選派第三國籍員工
7、 如缺乏有資格或可用的母國籍員工 從外部招募與甄選第三國籍的候選人時 可能會有風險存在 因為國際化企業更關注候選人的能力是否能配合企業文化 而不是跨文化的能力 各國招募第三國籍人才的方式有所不同 美國的國際化企業是從美國校園的留學生中招募第三國籍人才 一種是由內部招募第三國籍員工 如IBM使用內部的溝通媒介 透過電子佈告欄 組織內的刊物等 告知各項職缺的訊息 一種新興的趨勢是僱用出生在國外的當地人 例如 英國的國際化企業選擇在加拿大出生的中國人來領導公司在中國的子公司 國際人力資源的招募與甄選12 14 選派地主國籍員工 選派地主國籍員工須區分選派至當地子公司與選派至母國兩種情況 選派至當地子
8、公司 假如國際化企業沒有當地的僱用經驗 則可以將子公司的人力資源部門當地化 或者利用當地的招募系統 選派至母國 利用這種方式的動機 通常是為了訓練與發展的目的 這種調動稱為 回遣 其理由可能因此舉有助於打破美國國際化企業單一文化的現象 國際人力資源的招募與甄選13 14 公平的僱用機會 在美國強制規定退休年齡與僱用限制是不合法的 不過在其他國家可能為法律上的要求 公平僱用機會的法律可說明社會中有關僱用的價值觀 並反應出該國或社會的整體價值觀 在部分的中東 非洲 亞洲及拉丁美洲國家 女性通常處於較低的社會地位 而且並不普遍被僱用 隨著婦女進入職場的增加 許多西方國家已經制定法律來涵蓋性別歧視問題
9、 國際化企業必須瞭解這些法律 並且確保子公司符合當地的法規 而甄選的程序也必須防止非法的行為 國際人力資源的招募與甄選14 14 駐外經理應具備的特質 績效管理1 4 績效評量的影響因素 外派人員績效 文化調適 自己家人 地主國環境 母國的支持 任務 薪酬組合 影響外派人員績效的因素 績效管理2 4 國際企業員工績效評估的指標 績效指標 須有客觀的 可量化及以可直接衡量的明確指標 如投資報酬率 ROI 市場佔有率等 誰來執行績效評估 一般而言 員工是由直屬主管衡量績效 外派人員的績效評量 可能由子公司的執行長 直屬地主國主管或其母國的經理人來執行 視其職位的性質高低而定 地主國經理人對外派人員
10、的績效 有清楚的瞭解並能考量到當地的背景因素 但可能會產生文化上的偏誤及缺乏較廣泛的組織背景考量 績效管理3 4 標準化或客製化的績效評估形式 標準化的形式有助於蒐集準確的績效資料以及跨部門的比較 但因為在外派環境中 績效環境是多變的 有時甚至變化劇烈 在全球環境中 以國內環境所設定的績效作為基準 變得毫無意義 評量的頻率 在實務上 績效評估是以年為基礎 而國際企業也是如此 績效回饋 有效的績效管理系統中 及時回饋是重要的一環 相關研究指出 持續的回饋對於達成與修正是很重要的 而且有助於工作的激勵 外派人員被母公司經理人評量時的困難是及時的回饋 也只能在明確指標上可以做到 績效管理4 4 地主
11、國員工的績效評估 地主國員工的績效評估 是國際人力資源管理研究中較被疏忽的一部分 績效評估在不同的國家可能被解釋為不信任或是侮辱 以日本為例 面子是很重要的事 這種習俗影響了績效評估的方式 日本經理人不能直接指出部屬工作相關的問題或錯誤 解決文化調適問題的方法之一 是使用地主國人員來協助設計一套針對子公司內當地員工的績效評量系統 當地回應的需求 將影響國際化企業對於標準化績效管理使用的有效性 訓練與發展1 5 訓練旨在增進目前的工作技能和行為 發展則在增加和未來職位或工作相關的能力 通常指管理工作 招募與甄選 訓練 發展 國際團隊 外派前訓練 國際派任 國際訓練與發展 訓練與發展2 5 外派人
12、員訓練 有效的外派就職前訓練計畫 包括文化認知訓練 預先訪問 語言教導以及協助處理日常事務 地主國籍員工訓練 由於文化差異的因素 理所當然是國際化企業授權 由地主國去處理 在某些程度上 訓練課程是當地化 訓練與發展3 5 地主國籍員工的國際化訓練 促進特定的企業基礎訓練 如百事可樂國際管理處提供Pepsi品牌製造的銷售管理或製造技術課程 技術與管理訓練可能只是最基本的目標 更重要的目標是建立企業的認同 發展子公司所需的特別技術最省成本的方法 就是讓地主國員工回到母公司 可以很快學習到符合母國需求的相關知識 地主國籍員工的存在可協助擴展母公司員工的未來展望 並且 擁有特殊知識和技能的地主國員工可
13、以被派任至母公司 可以使母公司的語言能力大大地提升 訓練與發展4 5 發展國際團隊 建立全球營運 意即有一組國際經理人能前往世界的各個地方 要發展這樣的團隊 對各階層的經理人培養國際經驗 其中一個方法就是經由數月至數年的短期派任 建立國際經驗的人才庫 各地的國際會議也是培養互動與人際網絡 以建立全球團隊的重要場合 為了因應工作團隊的潮流 國際化企業應培養創新 組織學習以及知識移轉 營造企業認同與團隊合作的意識 對於善用企業資源與創意是很重要的 訓練與發展5 5 駐外人員的發展與訓練模式 提昇駐外人員及駐外主管的效能 對駐外主管的期望績效 回國前的訓練 評估駐外主管的績效 需要發展那些項目 就職
14、前的訓練職前訓練地區研究語言訓練跨文化的訓練行為反應訓練個案研究就職後的訓練新進人員訓練群體間問題解決的訓練回國前的訓練 有關地主國的文化 政治 經濟 企業 法律及社會等方面的知識對國際營運中的不同對象的期望與需求的了解了解在地主國可能面臨的家庭關係問題 內部的關係外部的關係家庭關係與地主國政府的關係與總公司的關係與母國政府的關係 指派任務與工作條件的總覽增加文化的了解度增加對地主國的知識增加對國外工作與外語知識提升衝突管理的技巧減少回國後的問題 總目標 問題的認知 發展的目標 評估對發展的需求 發展的類型與方法 駐外期間的成果 期望成果 發展方法 期望成果 薪酬管理1 12 國際薪酬管理的目
15、的 政策必須配合整體策略 結構以及國際化企業的需求 政策必須能夠吸引並留住企業最需要的人才 因此 政策必須具有競爭力並考量許多因素 像是國外服務的誘因 稅制平等以及對合理的成本給予補償 政策應能以最節省成本的方式促進國際員工的調任 政策必須考量公平性及管理的容易度 薪酬管理2 12 國際員工也有自己的目標 想從企業的薪資政策中達成 員工期望政策提供財務保障 包括福利 社會保險以及在國外的生活開銷 員工期望外派工作能帶來財富的增加 不論是收入或是儲蓄方面 員工期望政策能包含住宅 子女教育以及休閒渡假在內 其它還包括職位晉升與回任 薪酬管理3 12 國際薪酬管理的主要成分 本薪 本薪是現金報酬的數
16、量並且是其他報酬因子 如紅利與福利 的指標 對外派人員而言 它是許多津貼的組合 以及計算福利與退休金的基礎 國外服務的誘因與艱苦加級 作為接受外派的誘因或派任艱難工作的補償 津貼 包括對於母國與外國間生活成本差異的補償 這些津貼包括住宅津貼 離家津貼 子女教育津貼 搬家津貼 等 薪酬管理4 12 福利 企業在福利項目上必須注意許多問題 是否對外派人員實施與母國相同的制度 特別是在稅金上無法扺減時 是否讓外派人員加入地主國的福利制度 並且 或是進行某些修正 是否讓外派人員擁有母國或地主國社會保險福利 國際化企業並且提供渡假福利 包括定期的假期 年度家庭休假通常提供機票使員工家人得以回國 薪酬管理5 12 國際薪酬管理的方法 地主國水平法 主要特徵為 薪酬管理6 12 地主國水平法 優 缺點 薪酬管理7 12 平衡表法 主要特徵為 薪酬管理8 12 四類與外派人員有關的花費被納入平衡表法中 物品與服務 母國的費用項目 如食物 個人保健 服飾 家具 休閒 交通以及醫療 住宅 在地主國與居住相關的費用 所得稅 母國與地主國的所得稅 準備金 儲蓄 福利費用 退休準備 投資 教育費用 社會保險等
