《202X年人力资源管理研究汇总篇5》由会员分享，可在线阅读，更多相关《202X年人力资源管理研究汇总篇5（68页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源管理研究 战略性人力资源管理系统的整合与管理 中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋 第二讲战略性人力资源管理系统设计 问题与要点 问题 基于系统效率的困惑 人力资源管理 头痛医头 脚痛医脚 改革多动症 人力资源专业职能模块各自为政 人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接 人力资源机制 制度 流程 技术不配套 人力资源的系统效率低下 人力资源的系统构建的现实性与未来性的矛盾 问题导向与系统构建的矛盾 许多企业盲目追求管理机制 体系的先进 完整性 而不能结合实际需要适时建立 创新管理机制与体系 不能根据不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同而采用适合企业需要的人力资源系统系统设计与渐进
2、式推进的矛盾 如何基于基于战略与现实的渐变式突破与连动优化 如何寻找人力资源系统变革的突破口 案例a 神州数码二次创业的困惑 2000年拆分后的激情与二次创业 2001年上市与IT的冬天 2002年二 三级火箭没能达到指定地点 2003年SARS与公司危机 2004年战略相持阶段与人力资源D计划的提出 人员的创业激情递减 人均创业水平逐年下降 人均效率 系统效率低 员工满意度降低 公司整体执行力减弱 干部责任心不够 小团体主义抬头 新业务的开拓难以活得人力资源上的支持 二次创业的核心是人的问题 是人的意识 人的能力建设与内在动力机制问题 我们人才战略的核心是要使神州数码真正成为一个制造人才的公
3、司 需要更多优秀的人才脱颖而出 这样 才使得我们真正具有竞争力 郭总在04年2月总裁室务虚会上的讲话 神州数码D计划的核心 意识 能力 机制 愿不愿意做 能不能做 如何保障做 文化变革 能力建设 制度创新 案例b 铁一院面临着的系统问题 问题的出路 以问题为导向 基于战略的渐进式系统解决方案 本讲主要内容 第一节战略性人力资源管理系统设计的基础和依据第二节战略性人力资源管理系统设计的主要切入点第三节战略性人力资源管理系统设计的主要内容第四节战略性人力资源管理系统运行的评估方法 第一节战略性人力资源管理系统设计的基础和依据 一 人力资源管理系统构建的两个基点 职位与人 1 基于职位的人力资源管理
4、系统核心要点 组织与流程职务与职责权力与利益责任与能力关键点 使命 愿景与战略的研究组织模式的选择与设计职位系统研究 职类 职种 职位 1 使命 愿景和战略的研究 见第一讲相关内容 企业在确定了使命 愿景和战略的基础上 必须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递 因此 组织模式与流程设计就成为在企业的目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带 组织结构与流程是企业目标系统与人力资源管理系统的载体 研发 生产 市场与销售 总裁 直线职能式 事业部1 事业部2 事业部3 总裁 研发 生产 市场与销售 事业部式 2 组织模式选择 常见的组织模式 一 事业部1 事业部2 总裁 研发 生产 市场
5、与销售 混合式 人力资源 财务 2 组织模式选择 常见的组织模式 二 研发 生产 销售 总裁 事业部1 事业部2 事业部3 矩阵式 2 组织模式选择 常见的组织模式 三 2 组织模式选择 组织模式关联背景和内部系统 2 组织模式选择 不同组织模式下的人力资源管理实践 3 基于不同组织模式的部门划分 在确定了企业采用何种组织结构类型的基础上 需要对企业的部门进行划分 即考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与功能 直线职能制 根据企业的价值链的主要职能活动来进行业务部门的设置 并围绕业务部门的设置来安排管理部门的设置 事业部制 在考虑企业价值链的基础上 还需进一步考虑哪些部门在总部进行集中 以发挥
6、集中化带来的规模效应 哪些部门应该分设在不同的事业部中 以有利于其与其他职能的衔接 以充分实现事业部的活力 矩阵式 必须结合职能式和事业部式的组织结构设计两种模式来进行考虑 4 组织的业务和管理流程 现代企业不再仅仅依靠部门的划分和部门之间 职位之间的职责界定来提高组织的运行效率 而是更加突出流程的再造和优化对于组织效率 尤其对组织的速度和反响顾客的能力的影响 流程 是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序 企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现 企业的流程包括业务流程和管理流程 业务流程主要包括企业的研发流程 生产流程 销售流程和客户服务流程 管理流程包括企业的人力资源管理流程
7、 财务管理流程等 可以将流程的每个步骤或者环节细分到一个个具体的职位 从而使流程能够找到落脚点和具体的承担者 5 职位在组织和流程中的位置 5 职位在组织和流程中的位置 纵向 组织的总体架构中 职位总是处于一定的层级中 面对上级的监督 指导同时对直接下级提供监督 指导 通过与这些纵向实体的 交换 活动 实现整个组织管理系统的正常运行横向 在组织的运行流程中 职位总是处于流程的某一环节或辅助环节 与流程的上游节点和下游节点实现 交换 以保证组织运行流程的畅通 总结 应从横向和纵向两个角度系统的审视职位 寻求职位与组织 交换 的关键点 职位对组织的 贡献 和职位向组织的 索取 6 职位与组织交换模
8、型 职位 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置 它是组织的基本构成单位 职位 作为组织的实体要素 通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的 交换 职位 任职者行为 职责履行 业绩实现 物质报酬 社会认同 自我实现 战略达成 基于流程 面向市场 权责明确 组织 7 职位投入产出模型 投入 过程 产出 职职位对任职者知识 技能与能力的要求 完完成工作需要什么样的材料 工具以及其他非人力资源 通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务 在这一过程中需要采用什么样的流程 技术与方法 组组织期望该职位取得什么样的成果 该职位的成果如何与其他职位相区别 工作环境 工作负荷
9、 工作条件 工作关系等 从职位本身角度来看 职位是一个开放式的 投入 过程 产出 系统 投入 工作者的任职资格 知识 技能与能力 以及完成工作所需用到的资源过程 工作者完成的工作职责产出 该工作 职位 所要达成的目标总结 上述构成了现实的工作完成的逻辑 即任职者通过运用自身的知识 技能与能力 完成工作职责与任务 以此来满足组织的需要 7 职位投入产出模型 8 基于职位的人力资源管理系统 关注职位所包含的内在信息 包括组织中的职位结构 权责 任职资格要求以及职位之间的关联等 职位分析职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列 职位评价 2 基于能力的人力资源管理系统核心要点 人性与人的需求员工潜
10、能与胜任能力模型因人设岗与因岗设人员工发展与组织发展员工的能力建设关键点 人力资本理论员工素质模型 胜任能力模型 职业化的任职资格系统 一 人力资源管理系统构建的两个基点 职位与人 1 人力资本价值理论 人力资本的价值性 人力资源所拥有的知识 经验 技能 个性 内驱力 团队意识 学习力与创造力等各种因素通过个体的积极整合 可以对企业形成并深化竞争优势或核心能力发挥作用 尤其是核心员工的知识与技能对于组织形成核心竞争力更是做出了至关重要的贡献 人力资本的开发 有针对性地从内部开发和培育核心技能将使企业与员工个人双赢成为可能 2 人性的基本假设 X理论与Y理论 美国管理学家道格拉斯 麦克戈雷格根据
11、X理论 管理者持有以下四种假设 员工是天生厌恶工作 并尽可能地逃避工作 由于员工厌恶工作 必须对其进行管制 控制或惩罚 迫使其达成目标 员工逃避责任 并且尽可能地寻求正式的指导 大多数员工认为 安全感在工作的相关因素中最为重要 并且员工不具备进取心 根据Y理论 管理者持有与X理论相反的四个假设 员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情 员工如果对工作作出承诺 他能自我引导和自我控制 一般的人都能学会接受甚至主动承担责任 人们普遍具有创造性决策的能力 而不只是管理层的核心人物具有这种能力 2 人性的基本假设 超Y理论 人性假设 人们怀着许多不同的动机和需要参加工作 但最主要的需要是去实现胜任感
12、 胜任感每个人都有 但因人而异 不同的人有不同的满足方法 而要看这种需要与个人的其他需要 如权力 自立 地位 物质 待遇 成就 归属感 的相互作用如何 当工作任务与组织相适合时 胜任感的动机极可能得到实现即使胜任感达到了目的 它仍继续起激励作用 一旦达到一个目标后 一个新的 更高的目标就树立起来了 根据超Y理论 在管理上往往主张 设法把工作 组织和人密切配合起来 使特定的工作 由适合的组织与适合的人员来担任 先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑 然后决定管理阶层的划分 工作的分派 酬劳和管理程度的安排合理确定培训计划和强调适宜的管理方式 使组织更妥当地配合工作与人员 这样能够产
13、生较高的工作效率和较高的胜任感的激励 各种管理理论 不论是传统的或是参与式的 均有其可用之处 主要应由工作性质 职工对象而定 2 人性的基本假设 2 人性的基本假设 人性的正态分布模型 何凡兴 3 人的内在能力结构与特征 关于人的内在能力结构与特征 最早是心理学的研究领域 后来管理学家和组织行为专家为了能够更为有效的把握和预测人在具体的工作情景中 是何种个人特征驱动其获得成功 于是开始着手研究人的能力结构与特征 在这些研究中 目前最为著名的当属对于个人 素质模型 的研究 4 基于能力的人力资源管理系统 能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征 就是 素质 Competence 员工
14、素质模型 胜任能力模型 为了实现企业战略目标 包括企业财务指标和非财务指标 根据企业组织 包括业务模式 业务流程和组织结构 的要求 对员工的工作能力 包括知识 经验和技能要求 和工作行为 包括工作活动 行为规范和工作质量等 实施系统管理 职业化的任职资格体系 第二节战略性人力资源管理系统设计的切入点 1 战略性人力资源管理系统设计思考点 组织环境特征 经济景气 社会条件 地域特征 组织战略特征 行业 竞争地位 产品 组织性质特征 政府组织 非赢利组织 工商业组织 组织治理结构特征组织结构特征 直线职能 事业部 矩阵式 组织成员特征 知识水平 技能类型 统计特征 选择基于职位或者基于能力或者职位
15、与能力相结合的人力资源管理系统 2 基于职位的人力资源管理系统 优点有利于组织实行控制式的管理 保持组织结构稳定和可控性 在工业社会时期是提高组织效率的有效途径 缺点完全基于职位的人力资源的管理 导致的结果就是员工都在经营职位 而不是经营能力 个人发展都是围绕职位展开 竞聘 绩效考核从某种意义上说都变成了薪酬的附庸 狭窄的职业发展通道使得员工的工作状态变得低迷 对于能够帮助企业提升员工能力的培训找不到自己的位置 3 基于能力的人力资源管理系统 优点从企业竞争力的角度来看 企业的竞争力很大程度上来源于企业中员工的核心能力和专长 所以基于能力的人力资源管理体系能够很好地提升企业的竞争力 有利于改变
16、组织成员的 官本位 的思想 专心在本专业本领域发展 在组织内部形成多条发展通道 缺点能力的评定方式很难在组织中达成一致 其接受度 认可度可能无法达到可以推行的比例 尤其是在历史比较长的企业 往往会出现一部分人接受的却遭到另一部分人的强烈反对 高层同意的而员工却反对 员工接受的而高层则不同意等等问题 4 职位与能力相结合的人力资源管理系统 问题 是不是可以将这两个体系有机地结合起来 什么样的组织可以实行两个体系相结合的人力资源管理系统 例如有很好的传统人力资源管理制度 即基于职位的人力资源管理系统 但是想要加入能力要素 条件不容许进行突变式改革 只能进行渐进式改革的组织 两者的权重如何分配 谁主谁辅如何决定 如何处理两个系统之间的关系 如何在组织内保持价值评价和价值分配的公平性 第三节战略性人力资源管理系统设计的主要内容 战略性人力资源管理运行系统 四大机制牵引机制 激励机制 约束机制 竞争淘汰机制六大系统基于战略的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于KPI指标的考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制
