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1、SixSigmaThinking WintleHuang2003 05 6 基本理念 6 现有认识与学习期望 之前你了解6 活动吗 如果是 你认为6 是什么 你认为企业革新有必要吗 为什么 你最希望从本课程学到什么 课前思考 SixSigmaforManager 1 6 Thinking业务过程的统计性思考理解偏差业务水平与6 6 活动概念基本统计知识2 6 KeyWordCTQVitalFewDPU DPO DPMOCp CpkYFT YRT YNDZbench ZlevelY f x DMAIC 4 6 改进工具BrainstormingProcessMappingFMEAParetoCh
2、artQFDRationalSubgroupingMSAPCIHypothesisTestANOVABoxPlotDOESPCProofFool 5 HowtoImplementthe6 六个主题PFSS 计划与控制OFSS 角色 职责与培训IFSS 项目选择6 6 活动中的障碍分析 3 6 过程改进DefineMeasurementAnalysisImprovementControl ItisabusinessprocessthatallowscompaniestodramaticallyimprovetheirbottomlinebyDesigningandmonitoringeveryd
3、aybusinessactivitiesinwaythatminimizeswasteandresourceswhileincreasingcustomersatisfaction MikeHarry MacroQualitywithMicroMoney WorkingSmarter NotWorkingHarder DoitRightFirstTime Itisahighlydisciplinedprocessthathelpsusfocusondevelopinganddeliveringnear perfectproductsandservices GE 数一数 有多少个 O 统计和业务
4、 1 统计性思考方式统计性思考方式是遵循如下三个原则 与学习和行动相关的一种基本原理 业务是相互联系的流程 Process Allworkoccursinasystemofinterconnectedprocesses 所有的过程总是会存在偏差 Variationexistsinallprocesses 理解并减少这种偏差就是革新活动的核心 Understandingandreducingvariationarekeystosuccess 统计和业务 SixSigmaProcess的核心是 提倡统计的生活化 即定义组织内的核心Process 不仅理解偏差和偏差的危害 而且强调统计性的思考方式和
5、工具的运用 通过分析数据做出合理的决定 通过活动 可以 保证内部Process的效率 满足顾客要求 减少损耗 提高经营效益 保证双赢战略 2 SixSigma活动的基本原理 不满足于过去的经验 能够提出 为什么 的问题 从而学到知识 并在学习的基础上寻求恰当的行动方案的工作姿态 什么是SixSigma活动 Exercise PROCESSMAPPING请描述你现在的业务过程 统计和业务 3 相互关联的业务流程 SIPOC 供给者 顾客 投入物 Supplier 过程 产出物 Inputs Process Outputs Customer NeedsvsWants 统计和业务 PS 内部 外部顾
6、客需求 我们力求在工时 成本及品质等方面的能力能满足顾客对交付 价格及品质的期望 NeedDoInteraction WeMustvsweCan 顾客 供应商 统计和业务 4 过程输出的偏差因素 5M1E Man 人们的风格 能力差别等与人相关的原因 Machine 机器性能的差异设备的老化等与设备 机器 相关的原因 Material 与投入的材料相关的原因 Methods 与开展业务的方法相关的原因 Measurement 与测定工具的精密性及正确性等计量设备相关的原因 Environments 与业务环境 法律等影响到流程的环境相关的原因 改善Process 从而减小偏差 为顾客提供具有稳
7、定性的产品或服务 减少偏差是提高品质及产品性能的重要因素 统计和业务 5 内部革新活动的核心 过程 偏差 数据 改进提高 统计概念 统计用工具 特性描述分析执行 统计和业务 6 统计理论与统计工具 喔喔我听说平均才四米深 1 3 4 2 理解偏差 1 无处不在的偏差 为什么会发生这种事情呢 正确的判断 在掌握平均的同时 还需了解数据离散的程度 偏差 表示偏差值的数据称其为标准偏差 用希腊字母 表示 在任何业务中 评价结果的基准不应是平均值 而是以偏差为基准 2 偏差的概念 理解偏差 平均水平vs离散程度 Mean Median ModevsRange Variance St deviation
8、 表示数据的中心 算术 平均 Average 中央值 Median 众数 Mode 表示数据的偏差 标准偏差 StandardDeviation 分散 Variance 范围 Range 百分率 Percentile 分布中心 分布的离散程度 2 偏差的概念 理解偏差 计算1 2 3 4 5等5个数据的平均值 计算每个数据与平均值之间的距离 累加所有距离并除以数据个数 结果就是Sigma 平均距离 即 所谓标准偏差就是指数据到中心值距离的平均偏差值 标准偏差的概念 3 理解标准偏差 理解偏差 S2 Xi X0 2 n 1 平均 标准偏差 68 95 99 7 3 1 正态分布的理解 标准正态分
9、布 u 0 1 理解偏差 假设前例中平均水深为4m 标准偏差为3m 这时 海底的状况 假设前例中平均水深为4m 标准偏差为10cm 这时 海底的状况又是如何 思考 理解偏差 平均30分 顾客感受的品质 售后服务中心声明 他们处理客户问题的平均时间是30分钟 顾客真正感受到的实际时间是什么 4 偏差与顾客要求 品质 理解偏差 记住 顾客感受到的不是我们一直再三强调的平均 而是散布 偏差 无论服务中心如何标榜平均三十分 若顾客实际所费来考虑时间为四十分 那么顾客感受的品质就是四十分 所以 今后我们所有业务的品质基准都应在顾客的观点 减少偏差 意味着提供着优秀的品质 在任何业务中 绩效评价的 Out
10、put 基准不应以平均值为中心 而应以偏差作为考虑的重点 偏差大在某种程度上说明顾客感受到的品质的水准存在问题 偏差小则说明顾客感受到的品质的水准稳定 品质 在第一次就满足顾客的期望与要求 5 业务能力 目标与偏差 理解偏差 平均 标准偏差 6 正态分布应用 通过对过程均值及偏差的分析对比 评价工程能力 确定改进方向 验证改善效果 理解偏差 7 误差的理解 准确 不准确 精确 不精确 目标 技术 理解偏差 70 60 80 65 8 标准正态分布与水平 Z值 理解偏差 中心内修理时间是三十分钟 标准偏差是五分钟 当标准偏差 Sigma 为十分钟时 业务能力是大还是小呢 如何判断呢 为了判断偏差
11、的大小需要有一个标准 这样和标准比较 就可以判断大小比较标准偏差和标准得出的值称为Sigma水平 水平 在R D中是公差 在工厂中是Spec 规格 在其他部门中是顾客的要求水平 业务水平与6 1 SigmaLevel Z值 业务水平值 20分 25分 30分 25分和30分之间的这个标准段可以包含几个标准偏差呢 标准偏差为五分钟 故可包含一个 这时 称为1Sigma水平 所谓 水平就是指标准段内可包含的标准偏差的个数 改善后标准偏差将得到改善 那么Sigma水平又将如何变化呢 若由5分缩减为2 5分 则变为2SigmaLevel 若再缩减为一分的话 则变为5SigmaLevel 标准偏差则小
12、水平值大也可看作向顾客提供的品质好 维修中心规定修理时间是三十分钟 现测得某周平均为25分钟 标准偏差是五分钟 现在修理时间控制在20 30分之间 业务水平与6 1 水平值的计算 65432 3 42336 21066 807308 537 99 9996699 976799 37993 319369 1463 良品率 不良率 PPM Level 将各个SigmaLevel进行具体数值化比较的结果如下 业务水平与6 2 6 的含义 6Sigma水准下 执行百万次业务时脱离顾客要求的情况只有三到四例 与其相应的数值就是3 4ppm PartsperMillion 3 4ppm象征完美 又可称作
13、零 缺陷 每向上1 纯收益增加约10 21 671 3310 67 过程能力Cp 99 正确性 4 Level 6 Level 发送300 000封的信时 3 000封出现误送 只有1封出现误送 启动500 000台计算机时 4 100台无法启动 仅有两台无法启动 500年间每月会计结算时 50个月的收入支出金额有误 仅0 018个月的金额有误 电台在一周的播放时间中 停止播放1 68个小时 仅停止播放1 8秒 业务水平与6 2 6 的实际意义 99 与6 品质水平 PROCESSMAPPINGVAvsNVA 业务水平与6 2 6 理念 隐形工厂及累计收率 隐形工厂 18世纪 IQC 1940
14、年代 SQC 1970年代 TQC 1980年代 TQM 6 BillSmith报告书 工厂中损失主要原因是隐形工厂累计回收率的概念 MikeHarry的具体实践战略 Motorala 1988年第一次颁发MalcomeBoldrage奖 后来 传播到TexasInstrument ABB Allied Signal GE Polaroid Nokia LockheedMartin Sony等公司 1996年GE导入后发扬光大并获具大利润 6 活动概念 2 6 起源 品质管理历史 6 活动概念 1 6 Tree 6 活动概念 2 6 活动定义 一种灵活的综合性的促进绩效的系统方法 通过它获取
15、维持 最大化公司的成果利益 它需要对顾客需求的理解 对事实 数据的规范使用 统计分析 以及对管理 改进 再发明业务流程的密切关注 一个统计学的概念 一项提高质量的行动 一种提高企业竞争力的战略 一种企业文化 现在的品质失败费用是冰山的一角 检查 废品 返修 Reject SVC 传统的品质失败费用 容易定义 销售损失 纳期延期 顾客信用度失去 事务费用 过多库存 过多再作业 Longcycletime 设计变更 品质和失败费用 过量加班 顾客赔偿备用金 报价 结算错误 产品开发失败 不必要的快递 计划延迟 人员流动过于频繁 未正确完成销售定单 投诉接待人员 未使用的能力 文件延迟 对现状缺乏跟
16、踪 6 活动概念 3 6 活动本质 MacroQualitywithMicroMoney WorkingSmarter NotWorkingHarder DoitRightFirstTime SixSigmaisaboutdoingwhatisright Notnecessarilydoingwhatiseasy 6 活动概念 3 6 活动本质 6 活动概念 4 6 活动的优点 减少成本 提高生产力 增加市场份额 保留顾客 缩短周期 循环时间 减少错误 改变公司文化 改进产品 服务 我们能极大满足顾客需求 同时创造最大的利润 R D Research Development Design Mfg ManufacturingTQ TransactionQuality 6 活动概念 5 6 业务改进Step 目标 常用工具 步骤 6 活动概念 6 6 活动方法与工具 BF GF Husband Wife生气了 一般问题解决流程 6 流程 生气的程度是多少 生气的理由 原来是这个 这样做就可以了 以后一定对他 她 好 DEFINE MEASURE ANALYSIS IMPROVE CONTR
