《202X年人力资源绩效考评的应用方法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《202X年人力资源绩效考评的应用方法（116页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、二级鉴定重点掌握内容提示 第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法第二单元绩效考评方法的应用第二节绩效考评指标与标准体系的设计第一单元绩效考评指标体系设计第二单元绩效考评标准的设计第三节关键绩效指标的设定与应用第四节360度考评方法 1 绩效管理概述 人力资源管理师 国家职业资格二级 认证培训 1 1绩效的定义1 2绩效考评与绩效管理1 3为什么需要绩效管理 1 1绩效的定义 绩效 概念的沿革与发展完成了的工作任务 绩效 结果 或 产出 绩效 行为 绩效 结果 过程 行为 素质 绩效 做了什么 能做什么 绩效 完成了的工作任务 体力工作者 完成了分配的工作任务任务清晰关注焦点 这个工作
2、怎么做 把这件事做的最好的办法是什么 局限性 任务边界的模糊化你的任务是什么 应该是什么 你觉得怎样做才能有所贡献 在你执行任务上有什么障碍应该被排除 表示绩效结果的概念 责任 关键结果领域 KRA 关键绩效指标 KPI 目的 目标 产量等 缺陷许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的 工作执行者执行任务的机会也不平等 过分强调结果导致追求短期效益 绩效 结果 或 产出 绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为 绩效可以定义为行为的同义词 它是人们实际的行为表现并能观察到 绩效包括在个体控制之下的 与目标相关的动作 无论这些动作是认知的 驱动的 精神运动的 还是人际间的 绩
3、效 行为 绩效 结果 过程 行为 素质 结果 做什么 行为素质 如何做 优秀绩效 考核结果和行为的比较 实际收益 预期收益将个人潜力 能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去 评价历史的工具 而更在于关注未来适合知识性员工 创新性的工作 绩效 做了什么 能做什么 1 2绩效考评与绩效管理 绩效考评是指一套正式的结构化的制度 用来衡量 评价并影响与员工工作有关的特性 行为和结果 考察员工的实际绩效 了解员工可能发展的潜力 以期获得员工与组织的共同发展 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统 它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何
4、实现目标而达成共识 并协助员工成功达成目标的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通 辅导及员工能力的提高 绩效管理不仅强调结果导向 而且重视达成目标 促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程 绩效管理的定义 有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理 不是人力资源部的专利 涵盖管理的所有职能 计划 组织 领导 协调 控制 绩效管理是一个持续不断的交流过程 该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成 绩效管理不仅强调工作结果 而且重视达成目标的过程 绩效管理是一个循环过程 在这个过程中 它不仅强调达成绩效结果 更通过目标 辅导 评价 反馈 重视达成结果的过程 绩效管理
5、 绩效考评 绩效管理的流程 计划准备阶段 辅导实施阶段 考评反馈阶段 总结阶段 应用开发阶段 绩效管理循环 实施 计划 绩效改进循环 辅导 检查 报酬 目标 辅导 检查 改进 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效 组织为什么需要绩效管理 组织的使命 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 资金人员技术信息支持 每个职位的责任 个人的绩效 组织的绩效 团队的绩效 组织目标与绩效管理 1 3为什么要实行绩效管理 组织需要注意的问题 组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况 组织需要得到最有效的人力资源 以便高效率的完成目标 管理者为什
6、么需要绩效管理 组织目标的传达 组织目标的分解 传达对员工的工作期望 以及各项工作的衡量标准 了解信息 工作计划和项目执行情况 员工状况 及时发现问题并纠正绩效偏差 五种级别的管理者 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 计划 交流 观察 评价 沟通 各级管理者 考核指标的建立 细化到每个职位 HR及管理者共同的责任 考核制度的细化 根据部门特色 职能特色 部门管理者 绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者 人力资源部 1 明确自己的绩效责任与目标 做什么 为什么做 结果是什么 2 参与目标 计划的制定 组织的要求 目标必须达成理由 3 寻求上司的支持与所需资源 责权 费用 工具
7、渠道等 4 及时获取评价 指导与认同 好不好 是否满意 如何改进偏离 5 获取解释的机会 消除误解 解释原因 员工为什么需要绩效管理 练习题 1 请简述绩效管理的发展趋势 2 注重结果的考核与注重行为的考核各有什么优缺点 3 绩效管理是否就是绩效考核 2 绩效考评的方法与应用 人力资源管理师 国家职业资格二级 认证培训 2 1绩效考评的方法 二册P204 考核效标通常分为三类 1 特征性效标考量员工是怎样的人 侧重点是员工的个人特质 如沟通能力 可靠度 领导技巧等 2 行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为 此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要 3 结果性效标侧重点是考量 员
8、工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品 这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法 此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准 然后再将员工的工作结果与标准对照 工作标准是衡量工作结果的关键 一般应包括工作内容和工作质量两方面内容 与考评效标相对应 绩效考评可以分为以下类型 品质主导型 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主 适合于对员工工作潜力 工作精神及人际沟通能力的考评 但是主观性大 操作性和效度差 行为主导型 考评的内容以考评员工的工作行为为主 适合于对管理性 事务性工作进行考评 效果主导型 考评的内容以考评工作效果为主 适合于生产操作等岗位 但是具有短期性和表现性的缺点 综合型 主
9、要包括图解式评价量表法 合成考评法 日清日结法和评价中心法 素质的内涵 素质 Competency 又称 能力 资质 才干 等 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合 反映的是可以通过不同方式表现出来的知识 技能 个性与内驱力等 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征 素质的内涵 洋葱模型与冰山模型异曲同工 它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可被观察 衡量的特点 素质构成要素的特点 相对于知识 技能 素质要素中的潜能部分难于通过后天培养 花费较高 且效果不佳 因为潜能形成与大脑生成过程关系密切 人脑的内在结构 所谓神经联结部分 触突 在经历先天塑造
10、与后天培养后 到一定年龄将不易改变 因此一个人潜在的动机 个性 自我形象 价值观等在一定程度上也是持久不变 且与众不同的 特点一 行为导向型主观评价的主要方法 1 排列法2 选择排列法3 成对比较法4 强制分布法5 结构式叙述法 行为导向型主观考评方法 排列法也称排序法 是绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方法 通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列 有时为了提高其精度 也可以将工作内容作出适当分解 分项按照优良的顺序排列 再求总平均的次序数 作为绩效考评的最后结果 优点 花费时间少 简单易行 减少了考评结果过宽或趋中的误差 缺点 是相对对比性的方法 不能用于不同部门的
11、员工 员工得不到自己优缺点的反馈 排列法 选择排列法也称交替排列法 是简单排列法的推广 选择排列法利用的是人们容易发现极端 不容易发现中间的心理 在所有员工中挑出最好的标杆 然后挑出最差的 把他们作为第一名和最后一名 接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的 分别排列在第二名和倒数第二名 依次类推 最终将所有员工按照优劣顺序全部排列 选择排列法 强制分布法 强制分布法也称硬性分布法 假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布 表现分为好 中 差的一定比例关系 在中间的员工应该最多 好的和差的应该是少数 它按照一定的比例 把员工强制分布到各个类别中 一般分五类 优点 避免了过宽或者过严 克服了平均
12、主义 缺点 难以具体比较员工差别 诊断问题时不能提供可靠信息 成对比较法也叫配对比较法 两两比较法 基本顺序是 1 根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较 按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序 2 再根据下一个考评要素进行两两比较 得出本要素被考评者的排列次序 3 依次类推 经过汇总整理 最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值 得到最终考评的排序结果 优点 能够发现员工在哪些方面比较出色 哪些方面存在不足 缺点 费事费力 不适用于员工数量多时 成对比较法 纵列员工与横列员工对比 优者划 差者划 成对比较法 结构式叙述法 采用一种预先设计的结构性的表格 由考评者按照各个项目的要求
13、以文字对员工的行为作出描述的考评方法 优点 能描述出员工的特点 长处和不足 简单易行 被考评人可以参与其中提高了准确性 缺点 受考评者文字水平限制 主观因素大 行为导向型客观考评是利用各种技术 对员工的工作行为加以界定 然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价 主要方法包括 1 关键事件法2 行为锚定等级评价法3 行为观察法加权选择量表法强迫选择法 行为导向型客观考评方法 关键事件法 关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的 关键 行为事实 对职工进行考核评价 以及评价后的 反馈 本方法在反馈环节有特殊的功效 因为关键事件法是以事实为依据进行考核评价 而不是以抽象的行为特征为依据进
14、行考核评价 优点 提供了客观事实依据 可以全面了解下属是如何消除不良绩效 改进和提高绩效的 缺点 记录费时费力 能做定性分析 但不能做定量分析 不能在员工之间进行比较 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法也称行为定位法 行为决定性等级量表法或行为定位等级法 它是关键事件法的进一步拓展和应用 它将关键事件和等级评价有效地结合在一起 通过一张行为等级评价表可以发现 在同一个绩效维度中存在一系列的行为 每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平 将绩效水平按等级量化 可以使考评的结果更有效 更公平 表4 4 行为锚定等级评价法 BARS 实例 员工在工作中的行为表现考评表 该员工以极高的热情
15、对待组织的工作 自觉地投入组织中的各项工作活动 该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务 当工作负担过重时 员工就会借口生病而缺勤 员工有意地放慢工作或消极怠工 当组织发生危机时可以信赖该员工 日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求 员工对组织利益漠不关心 当工作中出现问题时他不会向上汇报 行为锚定等级评价法 BARS 实例2 销售营业部经理管理绩效考评表 能够胜任培训销售人员的工作任务 满足每期的培训计划和培训大纲的要求 能够及时提醒销售人员热情接待客户 认真遵守劳动纪律 在店面不交头接耳 不论个人情况如何 都能够要求下属坚守岗位 甚至是在其身体不适或有私事时 能够在
16、可能违背公司薪酬制度的情况下根据本部门销售情况确定员工的薪资水平 能听取销售人员的意见与合理化建议 根据销售部的实际情况 能够制定并修改本部门严格的规章制度 在可能引起不满的情况下 能收回对某人的承诺 如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位不满意 可以调回原岗位的承诺 9 8 能全权领导一个全天办公的电器销售营业部并能把其中两名员工培养成优秀人员 充分信任销售人员 并把很多重要工作交给他们 使之具有很强的责任心 行为锚定等级评价法工作步骤 1 进行岗位分析 获取本岗位的关键事件 由其主管人员作出明确简洁的描述2 建立绩效管理评价的等级 一般分为5 9级 将关键事件归并为若干绩效指标 并给出确切定义3 由另一组管理人员对关键事件作出重新分配 把它们归入最合适的绩效要素几指标中 确定关键事件的最终位置 并确定出绩效考评指标体系 4 审核绩效考评指标登记划分的正确性 由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差 从高到低进行排列5 建立行为锚定法的考评体系 它的缺点是设计复杂 实施费用高 费事费力 优点是对员工的绩效考评更加准确 行为观察法 行为观察法也叫观察评价法 行为观察量表法 行为观察
