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1、一、 华神集团信息化建设实录 华神集团的信息化建设是从中高层管理人员的信息化培训开始的，2002年9月，从集团总裁到二级公司经理大约30名管理干部，在集团的会议室，听了整整一天。从MRP、ERP开始，一直讲到OA、HRM、CRM、SCM等等。迄今参加过培训的人，大部分留下的印象就是，信息化是一项非常复杂的系统工程，尽管专家们纷纷宣扬各种软件所带来的好处，并且给出了许多的实施意见，但是越是了解，越觉得没有把握。 2003年3月，华神集团的信息化规划在经过半年的调研之后出台，集团总裁任明非明确提出：首先在集团总部建立企业信息平台，根据集团化管理模式，重点解决集团公司内部信息沟通不畅的问题，使关键信
2、息有记录、过程有控制、信息公开透明，从而达到提高管理效率的效果。通过1-3年的时间，将企业信息平台逐步建设成为集团公司的管理应用平台。 至2003年9月，华神集团总部先后试用了两款软件，并最终选定了由中科力腾股份公司提供的EIP（企业信息平台）。与一般信息化软件不同的是，EIP不是一款以业务流程为主导的软件产品，它强调对企业内部各种信息的集成功能，利用桥接技术将原来局部或孤立的部门应用（信息孤岛）联成一个整体，实现信息的高度共享；它的长处在于能够充分满足企业大森林状的组织机构和岗位的灵活设置，其完备的权限机制能够确保企业中每一个人都根据他在企业模型树所处中的岗位享有不同的权限。每一位管理干部都
3、有权通过EIP查看其下属部门与员工的工作状况。在华神集团的总裁办公会上，曾经反复讨论信息化建设与集团管理模式、管理手段的结合点在何处，最终梳理出三条主线：一是按照集团目标管理责任制的要求实现集团对各二级公司及职能部门的管理。二是按照集团岗位责任制的要求实现对每一个岗位、每一个员工的管理。三是按照集团绩效考核与奖惩制度的要求，建立集团的考核奖惩体系。 分管集团信息化建设的魏总指出：信息化建设，其实关键在于自己要清楚企业的管理模式和管理手段，提出管理重点，按照集团的管理模式对EIP系统进行整改后，才能保障信息平台能够有选择的对重点管理资源进行控制和把握，优先解决一些关系全局、关键性的管理问题。 华
4、神集团的信息化小组与中科力腾的技术人员一起，花了大量的时间和精力，定制开发了集团“部门管理、员工考评”等等功能模块，以每周十多处甚至数十处的频率对EIP软件进行整改。2003年9月，华神集团EIP软件定制开发基本完成，10月，集团召开实施动员大会，发布配套的规章制度，并组织全员系统培训。2003年12月，经过3个月的检查推动，持续改进，华神集团顺利的完成了EIP软件第一期验收。对于EIP系统实现的功能，具体表现在如下5个方面： 1、员工工作自我管理。通过个人工作计划、总结、工作日志等，进行员工个人工作的自我管理。 2、下属部门与员工监控。管理干部有权查看下属部门与员工的工作目标计划、工作进程、
5、成效、总结报告等资料，并下达工作指示。 3、沟通与协作。通过内部邮件系统、流程信息、公用信息、企业论坛等构成集团的信息沟通与协作平台。 4、绩效考核。通过部门和员工的工作记录、管理记录，利用信息平台的考核模块进行绩效考核。 5、知识管理。集成集团的管理、经营、科技、市场、客户、档案等方面的公用信息，分目录权限建立信息库，供大家查阅。 EIP的实施，在华神集团内部得到了大多数干部员工的肯定和认同，特别是在集团总部，已经成为集团领导和各职能部门日常工作必不可少的一项工具。以集团组织结构为基础、以集团管理模式为核心的EIP应用在集团化管理中，不仅信息流转方便快捷，而且由于各项管理信息公开透明，都记录
6、在系统中，也有效提升了集团公司管理的规范化程度。在成功的迈出了信息化的第一步之后，华神集团目前正在准备第二期的信息化建设深度开发，包括选择部分二级公司实施以业务流程管控为主的进销存系统、项目管理系统等等。二、 二、企业信息化务实建议从当初面对信息化的迷茫，到现在逐渐的理清思路，对于准备实施信息化建设的业界朋友，从务实的角度出发，我们的建议如下：（一）切勿将信息化等同于ERP。太多的软件商和媒体将ERP产品本身作为市场宣传的重点和媒体炒作的题材，撇开“王婆卖瓜”的因素，无数软件商已经深信ERP是企业信息化的核心应用，一个企业如果没有上ERP，信息化建设就谈不上成功。华神集团的信息化，经历了财务电
7、算化、组建内部局域网、建立企业网站、建设EIP平台，长达7、8年的过程，对此我们认为：不同的行业、不同的管理模式、不同的阶段、不同的管理范围与管理层次，企业信息化的需求有极大的区别，不能将信息化等同于ERP。 对单纯的生产制造型企业而言，利用网络技术将生产制造的方方面面统管起来，提高工作效率，便算得上是信息化成功；对于单纯的渠道销售型企业来说，信息化成功就意味着要将物流、库存和客户关系管理等业务内容在网络技术平台上实现最优化；对集团化管理而言，信息化的成功在于打破信息孤岛，实现信息系统的集成，建立统一规范的管理应用信息平台。“有效就是成功”，“从实际出发、以应用为主”才是企业信息化的真谛。 （
8、二）切勿将信息化等同于管理思想的变革。“ERP的本质是管理变革和创新。”这是业界大肆宣扬的一个概念，诚然，成熟的信息化系统、必然有一个管理思想体系作支撑，但是通过信息化的企业实践，我们发现：将信息化系统当作管理思想来引进是逻辑上的本末倒置。信息系统的产品就是信息，信息化的本质就是利用电子信息技术加快对信息的收集和处理速度，实现信息共享，固化信息处理流程。 在实施信息化建设之前以及实施过程中，华神集团也在进行有目的的专业化管理咨询，但是与信息化建设并无直接的联系。国外企业在数十年工业化的基础之上，通过信息系统来固化若干年形成的出色生产管理实践。而国内很多企业希望通过信息化建设的实施在短时间内消化
9、引进管理思想，这种逻辑上的本末倒置必然导致结果的失败。要引进、借鉴先进的管理思想和方法，对大多数国内企业而言，需要从学习工业化管理、精益生产出发，从学习先进的管理思想出发，从企业生产经营的实际出发。 （三）切勿削足适履。国外ERP厂商一直在倡导所谓的“削足适履”理念，宣扬“其软件包融了企业组织和最佳管理经验的知识，集成和预定义了超过1000家最优秀企业的业务流程。显然，从最理想情况来说，我国的企业应该按照ERP系统的要求进行改造，穿上国际尺码的鞋，以参与在国际市场的赛跑，在加入WTO时尤其必要。企业管理没有国界，只有公认的最优秀的、标准化、规范化的企业管理的思想、方法和手段。”如果真有“放之四
10、海皆准”的管理软件，那么管理学中最基本的随机制宜的理论就该入土了。无庸讳言，国内企业参与国际竞争的最大优势就在于成本低廉，大多数尚未摆脱劳动密集型企业的特征，生产水平与管理基础与国外企业有巨大的差距，削足适履，照搬管理思想和业务流程，寄希望于通过休克疗法一步到位的结果可想而知。华神集团选择信息化软件的首要标准就是适合企业的管理模式，其次是软件厂商有较强的定制开发能力，能够根据企业的信息化需求“量体裁衣”。（四）切勿迷信以业务流程为主导。 企业信息化需要“业务流程重组（BPR）”作铺垫，应该以业务流程为主导建立企业的信息化系统。这是无数软件厂商向企业灌输的信息化“定式”。 华神集团在对比了数家软
11、件之后，最终放弃了以流程处理为主导的软件，而选择了以企业组织结构为基础的EIP软件，是因为发现对集团化管理的工作性质而言，流程性质的管理并不适合，也不可能形成一整套完整的集团化管理流程来系统的涵盖集团管理主要内容，而以组织结构为基础的管理模式更加符合企业的实际。 当然，也不是所有的企业都应该实施以组织结构为基础的信息化，在华神集团的第二期信息化建设规划中，就准备选择部分二级公司实施以业务流程管控为主的进销存系统、项目管理系统等等。因此，我们认为以组织机构为基础的信息化和以业务流程为主导的信息化各有其适用范围，集团化企业，管理内容较宽的企业无法形成一整套业务流程规范，而较小的企业从管理成本的角度
12、出发不需要形成烦琐的业务流程规范，都不适合以业务流程为主导的信息化，而业务内容相对单纯，管理重点在于流程管控，并且其管理水平能够形成一整套业务流程规范的企业才适合以业务流程为主导的信息化。 （五）切勿轻言ERP。 软件厂商经常将国内企业实施ERP的失败归结于几大原因：企业规划做得不好、企业管理咨询不到位、企业管理基础太差、企业执行不力等等。然而，不能解释的是，即便在国外，ERP的高失败率也已是业内公开秘密。来自国外众多研究机构的数据表明：全球的ERP实施失败率一直高达70%以上，约有50%的项目半途而废。虽然历经几年的实践努力，但这种失败率仍然维持在高位状态。在美国，从上世纪60年代至1995年，企业信息化建设累计浪费1万多亿美元。 即便在经过数十年工业化积累的国外企业，ERP的成功率都如此之底，国内企业要上ERP，更是首先要问自己：企业实施ERP系统的条件是否具备，是不是到了该应用ERP系统的阶段？
