202X年某置业公司发展战略中期报告

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1、 中期报告 2发展战略建议 选准定位 夯实基础 将新奥置业发展成为全国知名的房地产开发企业 机密 2 4 2 中期报告分为四大部分 本报告是第二部分 第一部分新奥置业内部诊断 第二部分新奥置业发展战略建议 第三部分新奥置业管控方案和战略支撑体系框架性建议 第四部分附录 新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告 3 总体报告结构 一 项目工作回顾二 新奥置业现有业务诊断1 企业的历史沿革及远卓对新奥置业发展的理解2 新奥置业企业内部诊断三 新奥置业发展战略四 新奥置业管理改善建议框架1 新奥置业组织建议框架2 新奥置业管控模式框架3 新奥置业薪酬考评体系及中高层激励建议框架4 新奥置业运营体系改善

2、框架五 下一步工作计划六 附录 新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告 4 战略思考的背景 1 2 3 1 2 3 战略思考的背景战略思考的角度与原则新奥置业集团战略 5 新奥房地产业已经经过了9年 超过100万平方米项目的开发经营积累 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 新怡绿洲 知本时代 新华广场 文苑 世纪花园 新苑小区 华油小区 新奥小区 新城小区 金城里 金华里 空中花园 金玉里 其他项目 和平丽景 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 开发量总计 发展年度 累计开发超过百万平方米 6 随着企业运作的逐渐成熟 正逐步成为专业的房地产商

3、具备了长久发展的基础 运作能力正在逐渐增强 物业管理优势逐渐明显 营销能力与销售经验日渐丰富 客户服务经验在增强 人才经过锻炼已经可以应对常规的项目 设计开发方面的经验逐渐增强 在廊坊逐步树立了新奥地产的品牌 随着新奥集团的发展以及在地产的业绩积累 政府关系越来越具有优势 品牌优势 设计开发能力 资金优势 人才优势 政府关系优势 客户服务优势 土地储备优势 营销优势 物业优势 基本能满足自身发展的需要 土地储备逐渐增多 7 新奥置业高层对置业未来发展的初步设想 廊坊本地市场容量有限 新奥欲做大 异地开发是必然趋势在核心城市 通过在核心城市的项目建立在业内一定的影响力 培养对房地产行业的敏感性和

4、能力 但由于新奥实力有限 核心城市不是开发区域的重点在中小城市 利用新奥燃气带来的资源 重点投入产品以中低档商品房为主 由于房地产非集团的主业 加上置业集团本身尚未形成清晰的长期发展战略 新奥集团领导层对置业的未来发展的定位暂时倾向于机会型投资产业 资料来源 新奥置业咨询需求书和反馈意见 远卓分析 新奥集团高层对置业未来的定位 暂时是投资性质的产业 与主业无关置业要独立发展 干得好就干 干得不好就撤附属板块 跟随主业的发展动向而发展 8 但是置业集团对自身定位的明晰和管理系统的改善反过来也会影响集团对置业的战略态度 使其能与集团其他专业板块形成协同效应 明晰的战略定位 区域产品客户群能力建设的

5、重点和步骤战略计划和增长阶梯 集团对置业的未来可能的战略态度 积极扶持 各方面资源上的支持 成为主业的一支而不是投资性业务与集团其他专业板块形成协同效应 权责分明 精练有效的组织良好的人才队伍和梯队建设规范 执行有力的运营系统 置业集团对自身清晰的认识和能力的提高 9 全国房地产市场前景对新奥置业而言无疑是有利的 但市场格局 竞争仍然给新奥置业带来了巨大的挑战 市场增长快 潜力仍然巨大市场集中度低 有发展壮大的空间 竞争的加剧资金渠道政策土地价格增长过快经济增长与居民购买力相对增长较缓 有关房地产市场的具体分析请详见 附件 新奥置业中期报告 4 全国房地产行业分析及城市房地产调研报告提交版 机

6、遇 挑战 10 另外 置业在房地产发展上遇到了许多来自企业内部的限制与瓶颈 而这些瓶颈更多是可以解决的 战略定位尚处于摸索阶段 管理支持系统尚处于磨合期 没有成为集团主业板块 难以形成协同效应 良好的市场前景 内部挑战 内部挑战 内部挑战 理清战略思路 夯实管理基础迫在眉睫 11 战略思考的角度与原则 1 2 3 1 2 3 战略思考的背景战略思考的角度与原则新奥置业集团战略 12 远卓认为 新奥置业的战略思考要依据以下原则 遵照房地产行业发展的规律来发展房地产业配合集团战略 同新奥集团各专业板块协同发展注重现实能力与现实资源 注重主要能力的提高 13 新奥集团要考虑板块间的最佳协同效应 而新

7、奥置业要在集团战略指导下遵照房地产行业发展的规律来发展房地产业 新奥燃气 新奥燃机 新奥置业 国家能源战略的发展方向产业链特点区域能源发展状况区域经济与消费习惯 制定战略的依据 燃气的发展策略燃机的主要消费市场特点 房地产的发展规律区域房地产发展水平与竞争水平自身能力与资源 制定战略的依据 国家宏观经济形成怎样的业务板块组合板块的相互协同 14 在发展的部署上 新奥置业要尽量与新奥燃气的发展优势相协同 新奥燃气的主要市场 置业房地产业应充分利用新奥集团的资源 产生最大的协同效应 品牌的协同性政府关系的协同性对区域消费习惯的理解能相互共享燃气和住宅房地产可以协同开发 并作为独特的竞争优势物业服务

8、上有共通性 15 由于廊坊本地市场容量不足而迫使新奥置业必须跨区域发展 但跨地区经营给企业带来了经营环境 消费习惯的巨大差异 使得跨地域经营需要具备较强的资源基础和管理能力 跨区域管控能力 更有效的人才激励机制 更专业的项目运作能力 战略供应商体系 跨区域品牌建设能力 成功的跨区域发展 关键成功要素 新奥置业还没有真正在二三线 一线城市展开过企业竞争在廊坊本地的开发极大的借助了集团的品牌和政府关系 并在一个相当熟悉的城市展开 在廊坊的成功并不代表核心能力就能完全满足异地开发的需要 16 对于房地产企业而言 异地开发将对房地产企业提出更高的要求 因此新奥置业的发展战略一定要考虑企业的现实能力与现

9、实资源 资料来源 战略研讨会 异地市场将对新奥置业提出更高的能力要求 项目研究 施工建造 设计规划 市场销售 物业管理 投资决策 市场策划 客户管理 成本管理 异地管控 17 新奥置业集团战略 1 2 3 1 2 3 战略思考的背景战略思考的角度与原则新奥置业集团战略 18 新奥置业集团的战略包括如下部分 商业模式 增长阶梯 核心能力 产品 价值链 区域 企业愿景 企业定位 19 新奥置业应定位于 配合新奥集团战略发展的专业房地产开发运营商 配合新奥集团战略发展的专业房地产开发运营商 新奥置业应配合新奥集团总的战略部署 适时的调整置业本身的开发区域和产品类型 在配合新奥集团战略计划时 置业要采

10、用专业化的房地产开发经营方式配合集团战略的发展 20 大集团附属的房地产板块的发展存在以下两种主要的发展思路 紧密的配合集团主业的发展 以附属板块的方式经营开发集团所需的房地产项目 以专业房地产公司的方式配合配合集团主业的发展 承接集团主业项目时采用市场运作方式 优点 缺点 最大程度的配合了主业发展 最大程度的利用了集团的各种资源 没有在市场环境下运作导致专业能力难以提高 最终难以成为集团重要的收入支柱 需要经常在集团指令性项目与市场更好机会项目中作出选择 在最大程度的利用集团资源上稍逊 在市场环境下运作使得专业能力能够得到提高 有希望成为集团重要的收入支柱 21 案例 中远与中化的房地产板块

11、从过去的依附型产业走向专业化发展 零散投资与管理任务兼顾期 市场化过渡转型期 专业化运作初期 管理体系 体制制完善期 评价 在这个阶段公司基本明确了以项目为导向 在主流住宅和高档写字楼市场发展的开发定位通过两个项目的开发积累了运作经营 为今后的复制发展打下了基础 由于集团的行业资源难以整合 零散投资的不确定性过大 公司在这一阶段不能主动获取价值 收益性不佳 这一阶段公司在把握市场机遇上的能力迅速加强 也形成了自己的管理核心但由于营销 物业 内部机制等战略环节的不够完善 也带来了管理中的一些问题 只有顺利通过这一阶段的管理提升和完善 公司才能提高运作效率和应变能力 降低运作风险 成为能够适应市场

12、 实现快速 健康发展的目标 零散投资与管理任务兼顾期 市场化过渡转型期 中化集团与中远集团各投资20亿 现金与实物净资产 以对等股份的方式组建中远房地产 目的就是希望房地产板块能够专业化发展 远卓以咨询方式介入其专业化管理体系 体制的改革 完善工作 帮助其进一步市场化运作 22 远卓认为 尽管未来集团战略会对置业本身造成重大影响 置业仍然要本着专业化发展的道路前进 并以专业房地产商的定位与集团其他板块展开尽可能多的协同 可能的新奥集团战略 对置业集团的影响 注 有关新奥集团战略的内容是依据零星的访谈记要中获得 在此仅作为示意 置业集团两种不同的应对策略 新奥燃气全国区域扩张煤化工 石油化工战略

13、雷洲半岛码头海南油气田 配合燃气的发展 实行燃气跟进战略建设煤化工城 石油化工城建设码头相关物业建设相关物业 专业化运作 集团附属板块 客户对象 集团 主业相关单位产品 以内部项目建设为主 产品类型广产业链环节 开发 经营 服务 经营服务更多核心能力 重点在于成本与质量控制能力 规划更多依赖设计院战略举措 主要依赖集团 随着集团主业走向而随时变化 客户对象 市场 集团 主业相关单位产品 内部项目为辅 产品类型较集中产业链环节 开发 经营 服务 开发更多核心能力 重点在于规划与开发能力战略举措 尊重市场规律 随着集团主业走向而变化但不完全依附主业的发展 集团定位对置业的战略配置极其关键 23 根

14、据置业集团的企业定位 远卓建议置业集团采用如下商业模式 产品 价值链 区域 以专业化的运作方式配合集团战略的发展应采取集约发展模式 全国划定2 3个集约发展圈 在未来5年中建立区域中心 设定项目复制标准三线城市是主力市场 二线城市应作为集约圈的区域中心予以重视新奥应策略性进京 将北京作为战略高地 甚至成为置业集团总部所在地 但北京并不是发展房地产项目的重点地域区域扩张不宜过快 短期内应集中于2 3区域 在5年内 异地专做住宅开发 产品形式可以住宅商业结合 但暂时要避免商业经营廊坊本地是全方位服务三线城市主要面向中高等收入人群 二线城市面对中低收入人群 抓住住宅开发的良好势头 异地集中精力专做开

15、发廊坊本地适宜业内多元化经营3年后考虑开发经营并举 并结合新奥集团的物业经营项目 配合新奥集团战略发展的专业房地产商 24 首先 新奥置业应该确定选择城市发展的原则以及城市发展的路线 远卓建议按照如下分析框架来展开分析 战略原则 竞争状态 能力原则 新奥置业的能力是否允许 如何与新奥集团 特别是新奥燃气的城市发展战略相结合 新奥置业的跨区域发展模式是否允许 市场环境 企业的可行性 城市发展 该市场竞争是否十分激烈 该城市是否具有开发的市场潜力 25 房地产业具有典型的区域性 各区域市场成熟度形成明显的梯度发展态势 我们将中国的房地产区域按照市场成熟度分成四个区间 一线城市 二线城市 三线城市

16、四线城市 中国三大经济区域的中心城市 北京 上海 广州 深圳等 天津 重庆较发达的省会城市 杭州 成都 沈阳 石家庄等区域经济辐射城市 青岛 大连 昆山 太仓 珠海等 落后的省会城市 青海 呼和浩特 昆明等较好的地级市 落后的地级市县级市县城 城市特点 国际性城市 区域人口规模在1000万以上流动人口非常多人均GDP3000美元以上房地产年投资额300亿元以上 市区人口规模在100万以下流动人口以周边的农业人员为主人均GDP600 1300美元房地产年投资额15 30亿元 人口规模在50万以下流动人口极少人均GDP600美元以下房地产年投资额15亿元以下 区域经济中心流动人口较多人均GDP1300 3000美元房地产年投资额30 300亿元 26 按照联合国统计预测方法来看 一 二线城市处于稳定高速发展阶段 三线城市处于快速发展与高度发展阶段 四线城市处于起步发展阶段 一线城市 二线城市 三线城市 四线城市 国际性城市 区域人口规模在1000万以上流动人口非常多人均GDP3000美元以上房地产年投资额300亿元以上 市区人口规模在100万以下流动人口以周边的农业人员为主人均GDP600