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1、（JIT准时生产方式）JIT教学手册(普通版)cPart six 精益生产方式中的生产计划和控制6.1推进式控制系统和拉动式控制系统 第一种 推进式（PUSH）控制系统产品订单甲供应商X车间生产计划A车间生产计划123N-1N生 产 计 划 部 门信息流物流工作点Note: 图6-1推动式生产系统第二种 拉动式（PULL）控制系统 指令信息流 6-2 拉动式生产系统6.2 精益生产中计划的特点精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。 图6-3 后
2、工序按见板生产6.3 推进式和拉动式系统对生产管理指标的追求原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额推进式（PUSH）生产系统准时库存超 产欠产单位生产时间单位生产成本 拉动式（PULL ）生产系统 6.4 生产计划种类1长期计划：即年度计划或3年计划等，其主要作用为年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等提供依据。长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场要销售的数量，见图6-5。 图6-5 长期计划2 中期计划：即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，
3、评价在未来数月里， 生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。3短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划（在精益生产方式里称之为主生产计划）， 表6-1 精益生产方式的3种计划及作用种类作 用长期计划年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等中期计划评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余），短期计划对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。同时为其他车间（
4、生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据。6.5 制订生产计划1、滚动式生产计划月度市场营业部主生产计划其它部门采购、制造仓库、检查等N-1月a、在N-1月20日N月定单截止b、N+1月定单Xc、N+2月定单Y 在N-1月21日确定a、N月计划b、大致提供N+1计划（可变动范围为X）c、大致提供N+2月计划（可变动范围为Y）a、在N-1月21日N月计划必须接受且执行。b、评估为完成N+1月、N+2月的生产任务，自己部门能否承担c、若N+1月能力不足，必须在N月月底前解决。d、若N+2月能力不足，结合N+1月调整，待N+1月21日后再详细讨论和对策N月a、在N 月
5、20日N+1月定单截止b、N+2月定单Xc、N+3月定单Y 在N 月21日确定a、N+1生产计划b、N+2（可变动范围为X）、c、N+3月计划（可变动范围为Y）对应方法同上，2、主生产计划和市场销售部的“游戏规则”Note:表62 合同评审表致评审合同相关部门：接市场部门3月20日为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，且将结果记录在本表相应栏中，希望在3月21日前将本表返回生产计划室。产品系列N月N+1月N+2月A系列10100120899000B系列500070008000C系列160051600013000制定人： 审核人： 日期： 致生产部：对于上述N月、N+1月、
6、N+2月的生产量，是否能完成。1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成若选2、3时，请简述原因和附加的条件等。制定人： 审核人： 日期：致采购部：对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量，是否能完成。1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成若选2、3时，请简述原因和附加的条件等。制定人： 审核人： 日期：致某某部：对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量，是否能完成。1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成若选2、3时，请简述原因和附加的条件等。制定人： 审核人： 日期：当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，生产计划部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要
7、如下：参加部门及人员： 会议结论：附加条件能够完成决定事项及推进日程表： 决定事项负责人配合部门完成日备注A车间招人张先生（人事）A车间提供要求下月（4月）14日 某企业从工厂到市场产品在库0.25月流通在库上限值1个月下限值0.7个月月0.25月工厂在库0.2月市场安全对应在库从工厂到市场销售之间库存。最大量同工厂出货量生产中库存。每周出库一批量为了对市场出现集团式的一次大量购入而设定，此产品为办公用品，常有大企业或政府大量一次购入，故设0.2月安全库存。（每N2月20日核定一次）0.3月上限值图66 企业在库如同透明的茶杯某企业流通库存一览表 1、 主生产计划和生产指令案例主生产计划同各车
8、间的各种零件生产指令及仓库物料出库指令的关系如图68所示。主生产计划各车间生产指令仓库各物料出库指令图68 Part seven 实现精益生产的重要手段-见板管理 见板是传递信号的工具，它能够是某种“板”、一种揭示牌、一张卡片、也能够是一种信号。一、见板的机能 生产以及搬送的作业指令。图7-1 向后工序领取（1） 防止过量生产和过量搬送。（2） 进行“目视管理”的工具。 图7-2 一目了然的工具（3） 改善的工具。 二、见板的种类及用途见板主要分为传送见板和生产见板工序间看板 看板 工序内看板 生产看板 传送见板用于指挥零部件在前后工序之间的移动：工序间看板（1） 前工序 部件1#线零部件号：
9、A232-6085C （上盖板）箱型： 3型（绿色）标准箱内数：12个/箱见板编号： 2# / 5张 使用工序 总装2# 出口位置号（POST NO. 12-2） 入口位置号（POST NO. 4-1） （2） 外协见板（3） 工序内见板 （零部件 示意图）工序 前工序 本工序 热处理 机 加 1#名称 A2333670B （联接机芯辅助夹）管理号M-3箱内数 20 发行张数2/5 典型的工序内见板（4） 信号见板 三、见板的使用方法四、用见板组织生产的过程 图7-3 用见板组织生产过程的示意图发出生产请示能够使用目视化的方法： 彩色乒乓球（或高尔夫球） 空容器 地面空格标识在地面或作业台面画
10、出有标记的方格来明确应该存放什么零部件。当方格为空时，就表示发出了生产的指令（图7-4）。图7-4 方格的“生产指令” 信号标志如图7-5所示，在标志杆上的布条表示该生产的生产能够开始了。 图7-5 信号见板五、实现适时、适量、适物生产通常，能够用下述方法来控制和调整在制品的数量：1、 前后工序生产的均衡化2、 减少见板3、 全员参和Part eight 生产同步化一、个别效率和整体效率二、“一个流”生产生产同步化的目的是尽量使工序间在制品数量的接近于零。1、何为“一个流”生产所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。图8-1 一个流生产之设备布置(a)水平布置 (b)垂直布置 图8-2 设备水平布置和垂直布置子流水线在制品主流水线在制品子流水线主流水线（A）传统方式 （B）一个流方式
