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1、阿米巴经营体系的构造与推行 1 第一章是管理出了问题还是经营出了问题 2 面对21世纪劳动力的环境及经营环境特征 宏观问题 3 企业交易成本增加 系统运营效率下降 内部搞了多个项目核算 往往单个项目盈利 奖金也发了 个人赚钱了 但是最后公司整体看不到盈利 老板亏了 企业规模越来越大 人均产值不升反降 如何在不进行较大投入情况下 扭亏为盈 老板放权不放心 一放就乱 一收就死 老板总觉得可用的人才少 管理成本居高不下 即使提高了待遇 也提高不了员工的积极主动性 员工薪酬越来越高 工作热情不升反降 投入产出低 员工积极性低 出工不出力 员工被动工作 人浮于事 领导疲于救火 现在年轻人创业 流动性强
2、比较自我 如何既能发挥创业热情和聪明才智 又能留住他们的心 企业要招的人招不到 要留的人留不住 人力资源内耗严重 不为公司创造价值 好人吃亏 坏人得志 员工围着领导转 没有围绕客户转 员工之间互相猜测 产生信任危机 部门小团队挺和谐 企业大团队不协同 老板面临的N件事 微观问题 是管理出了问题还是经营出了问题 4 管理 模块 和经营 模式 之间的区别 分析 经营注重的是思维模式 原理 原则 侧重于理念和策略方面 强调主动思考和系统思维 而管理则侧重于工具和方法 更多的属于制度范畴 制度 工具离不开理念 经营原则的指导 理念 策略又必须遵循经营的原理展开 依托制度 工具为载体得到有效贯彻 二者不
3、可分割 更不能混淆 这就是经营和管理的联系与区别 5 只有用经营才能解决管理问题 1 迈克尔 波特说 企业的发展是由战略定位和运营配称两方面决定的 换句话说 企业一要解决发展方向问题 二要解决动力机制问题 缺一不可 企业的成功 战略 组织能力 2 大部分企业都会遇到各种各样的问题 企业人力资源 市场营销 财务管理 生产制造 等方方面面 纷繁复杂 如何解决这些问题是对企业高层的重大考验 多数经营者往往会选择从各职能模块进行改善 而真正的问题可能隐藏在 冰山之下 6 只有用经营才能解决管理问题 举例 人员离职率高 原因分析 表面原因 大部分管理者会认为是薪酬低下 缺乏晋升空间 人力资源管理制度不佳
4、或是企业文化出了问题 其实这都是从模块化的管理思维来出发来认识问题 人力资源管理 深层原因 往往在于企业领导人缺乏人格魅力 企业劳动生产力水平的低下 晋升发展空间有限 或者是企业收益情况虽然可观 而员工的待遇却没有随之得到提高 运营管理 解决办法 要彻底解决人员流动性大的问题 经营者首先必须转变思路 同时从提高生产水平 促进销售增长 适当拓展业务范围等方面同步解决 而这些都是从经营的层面才能解决的问题 结论 员工流失表面上属于人力资源管理方面的问题 但是仅仅从人力资源层面上无法彻底解决 最终还必须从经营高度的来解决 千万不要头痛医头 而是系统治疗 7 洞穿事物本质的思维方式 经营科学扇形图 就
5、像科学是按照 原点 原理 原则 基准 方法 来展开的一样 企业经营实践也是按照 原点 理念 战略 战术 战斗 来展开的 企业所面对的顾客市场和内部管理 每天都在不断变化和产生许多新的问题 如果说 一个方法只能解决1个问题 一个基准 制度 可以解决5个问题 一个原则可以解决50个问题 那么一个原理 理念 可以解决100个问题 而从原点出发就可以解决所有问题 企业经营者必须立足原点 遵循经营原理 原则来展开经营活动 8 战略调整 组织转型 经营创新 经营环境 竞争越来越激烈客户要求越来越高改变速度越来越快 寻找差异化改变经营空间 提高组织能力 团队整体发挥的战斗力为客户创造价值 超越竞争对手 可持
6、续发展等等 9 管理的问题其根源不在管理 而是 经营出了问题 唯有从 经营的高度 出发 才能将 复杂的管理问题 实现简单 彻底解决 用经营把管理变简单 从经营的高度寻找解决问题的方式 只有用经营才能解决管理问题 回归原点 解决经营根本问题 10 第二章企业 做大做强做久 解决之道企业平台化 阿米巴经营 合伙人制 11 创建百年企业是每一位企业家的梦想 企业生存和发展的目标可以归结为三类 即 做大 企业 做强 企业和 做久 企业 每个企业家把企业做到一定程度的时候 都会考虑企业的长久发展 探寻企业存在的意义 希望自己的事业基业长青 企业终极愿景 基业长青 12 企业平台化 公司一定是像航空母舰一
7、样 成为员工创业的平台 把企业做成平台 企业才能做大 格局 组织阿米巴化 企业组织阿米巴化 制度保护强者的利益 把平台做成阿米巴 企业才能做强 专业 员工合伙化 公司的核心员工一定要合伙化 与公司共享红利 把阿米巴做成合伙制 企业才能做久 机制 高管内部创业化 每个高管负责一个阿米巴 企业家未来成为企投家 大企业做小 小企业做活 未来公司的发展趋势 13 内容简述在 为我用 为我有 的理念下 通过去层级化 去中心化手段 强化公司 长板 的核心竞争力 将业务平台化 人才创客化 从而打造整合纵向 横向资源的无边界组织 主要收益平台可以无边界发展 做大企业 快速而且安全地发展 扬长避短而非取长补短
8、顺应互联网潮流 顺势者昌 多做经营 极大减少管理成本 举例 海尔商业模式变革 三化 企业平台化 员工创客化 用户个性化 企业平台化简介 14 内容简述在 利他共赢 的理念指导下 把公司分成若干个小单元 单元之间实行企业内部交易 每个单元独立核算 达到 收入最大化 费用最小化 最终实现 四方 幸福型企业 主要收益从做强各巴切入 做强企业 从日常琐事中解放老板 培养经营型而非管理型人才 明显降低成本与费用 增加销售收入 阿米巴经营简介 15 内容简述在 人人成为经营者 人人分享经营性收益 的理念下 通过阿米巴经营模式 把核心人才发展成为执行股东 即经理人 股东 有的巴大股东 最大限度发挥人才创富机
9、制 主要收益有人才有可能做久企业 员工成为企业家 老板成为资本家 为进一步扩张储备大量人才 劳动性收入 资本性收入 恒产 提升单位利润率 案例 海底捞 万科跟投制 华为股权激励 合伙制简介 16 第三章阿米巴经营模式概述 17 18 19 20 21 22 23 重点提醒 阿米巴经营中的 分与合 人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调 把企业分成若干个小集体组织 在统一的理念和方针的指引下协调运作 人体细胞的科学协作 企业内部各组织协作 随着企业的快速发展 规模的不断扩大 企业家需要真正拥有一批同甘共苦 共同分担经营重任的经营伙伴 VS 分是表象 合才是目的 24 阿米巴同步解决企业
10、经营 三大根本问题 的思想精髓 25 杨三角理论 如何构建组织能力 阿米巴经营 从经营上 解决 愿 的问题 26 阿米巴授权的本质 量化分权 整个公司可以看做一个最大的 阿米巴单位 公司的各个SBU 事业部 是小一点的 阿米巴单位 在SBU内部继续细分 得到更小的 阿米巴单位 即 Min SBU 微事业经营单位 继续细分到更加微小的 阿米巴单位 我们它为 Cell SBU 细胞经营单位 在 事业部SBU量化分权 的基础上 实现了更加精细化的 Min SBU量化分权 和 Cell SBU量化分权 阿米巴经营 集团和分权的统一 27 阿米巴授权的本质 量化分权 集权有道分权有序授权有章用权有度 2
11、8 29 30 31 阿米巴经营落地的5个自问 老板 你是真心相信你的员工了吗 相信员工的能力 相信员工的智慧 相信员工的人格 信任 你的企业有严谨的数据源吗 用数据说话 用数据经营 用数据管理 数据 你的经营数据及时反馈给现场了吗 这需要建立制度来保障 反馈 你的组织架构符合企业的工作特性吗 激发员工潜力 需要对应的组织架构 组织架构 海尔的 倒三角 你的公司属于学习型企业吗 自力更生 艰苦奋斗 精益求精 需要你的率先垂范 现场教育胜于六星说教 学习型组织 32 阿米巴经营的优点和局限 阿米巴的优点1 权力下放 让员工实行自我管理 以激发员工积极性 2 稻盛会计学使每天现场的成果可以如实 及
12、时地显示出来 这在传统会计学中是不可能的 3 阿米巴的会计结果可以直接与公司财务挂钩 因此实战性很强 不允许丝毫懈怠 阿米巴的局限1 易导致阿米巴之间的漠不关心甚至恶性竞争 2 导入阿米巴要求企业必须具备一定的基本功 3 阿米巴的会计指标的目的主要是削减费用 使企业盈利除了靠削减费用外 还要靠加快速度 提高周转率 而后者对盈利的贡献大大超过前者 遗憾的是 在阿米巴的指标中 没有涉及到速度的因素 因此可以算是个欠缺 4 阿米巴解决的是动力机制与组织能力 而不是战略机制 企业的成功 战略 组织能力 33 第四章阿米巴经营哲学 34 35 36 37 稻盛和夫 好的发心必有好的结果 38 39 第五
13、章阿米巴的组建 40 41 42 43 阿米巴组织划分四个基本条件 1 阿米巴组织收入来源明确 界定收入难度大于界定费用 阿米巴组织的收入和费用必须清晰 阿米巴组织必须是一个可以独立核算的单位 为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算 2 以企业整体效益为前提 能够贯彻企业发展战略和经营方针 3 阿米巴组织产出明确 具备独立完成某项业务的能力 能够独立完成业务 阿米巴组织划分需要遵循 能够独立完成一道工序并创造市场价值 这一原则 即能够做到 服务企业战略 最大限度划小 独立核算 独立完成业务 责权利一致性 4 企业具有可以被授权的经营管理人才阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式 每个 阿
14、米巴 都像一个小企业 都有经营者 都有销售额 成本和利润 因此划分阿米巴组织之前必须有可以被授权的经营管理人才 44 阿米巴经营单元划分的四个步骤 一 确定组织结构 二 确定经营单元轮廓 经营单元的轮廓 直接创造利润的部门和间接创造利润的部门 三 对经营单元轮廓进行细化分割 细分标准 合理划分的三个条件 四 对经营单元进行合理评估及判断 根据市场变化和企业需求对经营单元不断进行重组 合并 45 46 47 48 第六章阿米巴核算体系 49 制定核算模式 区别于正统的会计模式 京瓷会计原则独特的单位时间核算制三个方法收入掌握方法费用掌握方法时间掌握方法 独特的单位时间核算制 提高核算原则现金本位
15、经营原则会计利润PK现金玻璃般透明的经营原则 阿米巴领导的工作重点 提高单位时间盈利能力 制定核算模式 不拘泥于会计常识 回归事实本质 一一对应原则物资一流动 马上开具票据双重确认原则至少由两人确认数据 保护员工 完美主义原则肌肉型经营原则没有赘肉无长期库存现用现买固定资产的投入谨慎 51 追求 两化 销售最大化经费最小化以市场价格为基础力所能及制造和销售部门都是盈利部门用金额表示目标和成果每天进行核算用核算表统一运作管理阿米巴之间可以调拨时间京瓷将核算时间精确到0 5小时 制定核算模式 阿米巴只控制自己能够控制的 独特的单位时间核算制 52 结算收益 一 收入掌握方法售价 成本 利润与市场价
16、格挂钩 销售经费 制造部门 销售部门 售价 销售部门收入 制造部门成本 订单生产方式下的内部结算方法 三个方法 制定核算模式 53 售价 三个方法 制定核算模式 制造成本 结算销售额 销售经费 结算收益 销售成本 制造部门 销售部门 销售部门售价 制造部门售价 库存销售方式下的结算方法 54 三个方法 制定核算模式 工序A 工序B 工序C 对外出货 内部订货 物资与资金的流动 公司内部购销 55 二 费用掌握方法在采购时计入经费由获益者来负担 间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门 细化经费 比如 水电费 细化成 水费 和 电费 三 时间掌握方法关注总的时间总的时间在阿米巴之间可以调整 比如阿米巴之间的调拨人员互相支持总时间 员工正常工作时间 加班时间 部内公共时间 间接公共时间 三个方法 制定核算模式 56 57 第七章阿米巴经营落地工具系统 经营会计 与 内部交易会计 58 阿米巴经营 树立财务价值导向 目前很多企业都是业务导向和职能导向 从企业管理发展沿革来看 最初是产品导向 后来是销售导向 亦还没做到股东价值导向 好的做法 应当是在价值导向的基础上 用财务思维将业务管理牵引起来
