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1、 课程内容安排 ERP沙盘训练 一 组织准备工作 二 基本情况描述 三 企业运营规则 四 初始状态设定 五 实际模拟训练 六 总结分析评价 一 组织准备工作 ERP沙盘训练 1 人员分组与职能定位 一 组织准备工作 ERP沙盘训练 2 课程训练目的和意义 二 基本情况描述 ERP沙盘训练 1 公司发展与股东期望 ERP沙盘训练 2 产品市场的需求预测 二 基本情况描述 三 企业运营规则 ERP沙盘训练 1 市场划分与市场准入 企业目前在本地市场经营 新市场包括区域 国内 亚洲 国际市场 三 企业运营规则 ERP沙盘训练 2 订货会议与订单争取 首先 由上一年的销售总额决定市场排名 1 市场领导
2、者 排名第一位 首先挑选订单2 在当前市场上 按该项产品的广告投入量依次挑选订单3 如果投入量相同 则上一年市场地位较高者优先挑选4 如果上一年市场地位仍相同 则由当前市场上全部产品的投入较高者先挑订单5 由非公开招标方式决定订单的归属 三 企业运营规则 ERP沙盘训练 3 市场模板与订单条件 2P3 8 5M 个 17M 帐期 4Q ISO9000 国际市场 市场开拓完成后可取得相应的市场模板 通过ISO认证后可选择进行ISO广告投入 广告投入应分配到每个具体的市场和产品投入1M有一次选取订单的机会 以后每多投2M增加一次选单机会 有ISO要求的订单必须有相应的资质及ISO广告投入后方可接单
3、 加急 普通订单可在当年任一季度交货 加急订单必须在第一季度交货出现逾期交货时 必须先将逾期的订单交完货后方可再交其他订单逾期订单在交货时按该张订单销售额的75 结算货款 三 企业运营规则 ERP沙盘训练 4 厂房购买 租赁与出售 ERP沙盘训练 5 生产线购买 调整与维护 柔性线 手工线 半自动 全自动 3Q 2Q 1Q 1Q 2Q 1Q 1Q 三 企业运营规则 ERP沙盘训练 6 产品生产与原材料采购 柔性线 手工线 半自动 全自动 3Q 2Q 1Q 1Q 2Q 1Q 1Q BOM 采购订单 采购订单 采购订单 采购订单 R1 R2 R3 R4 三 企业运营规则 BOM BOM BOM E
4、RP沙盘训练 7 产品研发与管理体系认证 三 企业运营规则 ERP沙盘训练 8 融资贷款与资金贴现 银行贷款 应收帐款 现金 行政管理费 转产 折旧 利息 税金 维护 营销 租金 其它 短期 长期 贴现 三 企业运营规则 ERP沙盘训练 9 综合费用与折旧 税金 三 企业运营规则 ERP沙盘训练 四 初始状态设定 1 现金 应收款与设备价值 ERP沙盘训练 四 初始状态设定 2 厂房 生产线与物料价值 损益表资产负债表单位 百万单位 百万资产负债加权益流动资产 负债 销售 36现金 20长期负债 40直接成本 14应收款 18短期负债 0毛利 22在制品 8应付款 0综合费用 9成品 8应交税
5、 2折旧前利润 13原料 4总负债 42折旧 5总流动资产 58支付利息前利润 8固定资产 权益 财务收入 支出 2土地和建筑 32股东资本 45额外收入 支出 0机器和设备 10利润留存 9税前利润 6在建工程 0年度净利 4所得税 2总固定资产 42所有者权益 58净利润 4总资产 100负债加权益 100 3 企业目前的财务状况 四 初始状态设定 五 实际模拟训练 ERP沙盘训练 做好准备 开始经营 教学年三 四季度经营约定 不贷短期贷款所订原料必须接收每季度下一个R1的原料采购订单生产持续进行不投资新的生产线与产品研发年底不贷长期贷款设备维修费每条生产线支付1M不购买新的厂房折旧按余额
6、的1 3计提 不计尾数不投资新的市场开拓与ISO认证 ERP沙盘训练 2 1 1 1 7 1 2 41 1 4 1 1 1 9 3 9 2 2 1 2 4 41 11 8 4 6 30 每年任务清单 现金收支明细 五 实际模拟训练 2 ERP沙盘训练 损益表 资产负债表 单位 百万 单位 百万 五 实际模拟训练 ERP沙盘训练 请做好准备现在由你们经营 ERP沙盘训练 六 总结分析评价 ERP沙盘训练 1 今年都亏损在哪些地方 2 预计能在第几年实现盈利 第一年 第一年 销售收入 直接成本 综合费用 折旧 财务费用 税 净利润 原材料 加工费 行政管理费 市场营销 设备维护 厂房租金 转产费用
7、 市场开拓 ISO认证 产品研发 利息 贴息 流动 固定 权益 借贷 资本构成 资产构成 资产流转如何影响损益 固定 第一年 第一年为什么订单少 是开源 还是节流 产品研发 市场开拓 第1年 如何获得新贷 长贷 短贷 贷款时机 银行的特点 嫌贫爱富 连年的亏损 使你所有者权益越来越低 你今后可能会失去贷款或续贷资格 如何利用贷款 融资 股东增资 短期 第1年 钱从哪里来 又到哪里去了 企业资产 费用 收入 贷款 股东投入 第1年年末分析 如何计算生产能力 手工生产线 1个 2个 1个 1个 第1年年末分析 如何计算生产能力 半自动生产线 1个 2个 2个 第1年年末分析 如何计算生产能力 全自
8、动 柔性生产线 3个 4个 第1年年末分析 如何计算生产能力 手工生产线 1个 2个 1个 1个 第2年 如何制定产品战略 理性经营 决策基础 生产P1产品赚钱吗 P1产品平均单价5MP1全成本 直接成本 分摊综合管理费 分摊折旧 分摊利息 直接成本2 行政管理1 维护0 7 广告1 折旧0 5 利息0 5下一年生产哪种产品赚钱 未来生产哪种产品赚钱 产品市场的需求预测 第二年 HR 分工 沟通 有效 意愿 能力 有效 工作流程 激励 第二年 案例1 苏州一剪刀厂 梦想去美国开连锁店 其剪刀在美国可卖80美元 国内80元人民币都卖不到 但准入底线是投资6000万 现金无法满足 老板打算先在国内
9、开特许店 将产品库存压给经销商 再将钢铁库存推向供应商 6000万便优化出来 风险是一旦平衡不好导致生产时原料不配套 连正常定单都会丢掉 市场被对手抢走 案例2 格兰士使空调业倍感压力 在微波炉大战中 格兰士一路降价 迫使日 韩退出中国 进而大举进军欧洲 连连得手脱颖而出 凭借的是精确的成本控制和高效的物流管理 在格兰士连一只写字笔是否应记入办公费都会得到严格的控制 格兰士介入空调制造 号称要借用同样的手段 使利润微薄的空调业倍感压力 以美的 科隆为代表的老牌空调企业纷纷将资产转向汽车制造 据经济半小时节目称 格兰士明年的生产计划已大过全国市场容量的总和 格兰士要创造市场 案例3 北内死在市场
10、最好的时候 90年代中期 北京内燃机总厂迎来了千载难逢的市场机会 其发动机产品供不应求 好到连产品标牌在黑市上都可卖到200元 活跃的市场居然使许多厂商铤而走险 不惜假冒伪劣 但是 该企业没有在以销订产 以产订料 以料的需求来花钱的动态平衡上下工夫 听任各方面开销自由泛滥 成本高居不下 订单难以响应 当生产线上布满数控机床的时候现金流中断 被北方汽车工业集团兼并 案例4 杭州一汽车轮鼓厂 其CEO是亚洲最富有的女性之一 在业界已有相当的规模 前一年去美国争取订单 美国企业欣然同意 可以全部委托其制造 你不要 也会给亚洲的其他厂商 因为有污染 在美国造代价太大 但必须在合同上注明一个罚责 供货迟
11、到一小时罚款五万美元 考虑再三 该企业只敢要一小部分 企业获取财富 真正取决于内在的能力 而不仅仅是市场的机会 案例5 大宇汽车的世纪悲剧 90年代中期 大宇汽车走私中国 自动档的大宇王子仅售六万到十万 当时我们的普通桑塔纳售价为十四万 大宇汽车一度是韩国人的骄傲 由于运营不善 现金流中断 有能力制裁他的供应商停止供料 相关厂商也被迫得不到订单 相关供应链因此衰落 每天损失相当人民币一个亿以上 无数的人失业 被称为世纪悲剧 今天他已被美国厂商以很低的价格兼并 案例6 90年代初期 嘉陵集团被誉为摩托车之王 年产摩托车110万辆 上市时员工欢欣鼓舞燃放鞭炮 甚至高呼 总裁万岁 企业向员工发放股票
12、 其产品横跨汽车 军工 其企业标识为 嘉陵工业 集团的称谓已无法覆盖其企业内涵 但是 该企业在管理上偏差很大 例如 残疾人车已凭证购买限量生产 可模具还在开 生产线上经常因材料迟到或质量不过关致使在制品下线 成本高居不下 旋即陷入困境 今天 其摩托车之王的桂冠已戴在别人的头上 案例7 电脑行业险遭重创 90年代末 联想 北大方正 清华同方等电脑制造商的领导纷纷出现在电视屏幕上 共同做一个舆论导向 大谈奔三不适合中国国情 奔三来了 价格与奔二一模一样 而大家都在为奔二准备原材料 如果不争取半年的时间 美国的创新就是制造商共同的灾难 今天 再做这种舆论导向已不太可能 市场已向全球开放 互连网对所有
13、客户公开 再有类似的问题出现 大家一定是在劫难逃 综合案例 ERP的动态平衡在真正的帮助企业 四川长虹 曾突发奇想 买断社会上所有29寸彩显 紧接着平面直角来了 长虹差点儿死于非命 福耀玻璃 曾囤积居奇 一下存了30万片汽车玻璃 号称不愁销路 新技术在玻璃上做了大量改进 福耀那一年严重亏损 电视台就福耀玻璃提醒股民注意投资风险 长沙远大 在工艺整合不到位的情况下进军小空调市场 现在已被迫将新的生产线停产 四亿资金固化在生产线上 用友公司承担起社会责任 历经几十年的计划经济 中国的很多企业面对全球竞争还没有做好充分的准备 在管理创新的具体实践上正处于百废待兴的历史阶段 用友公司必须承担其应有的社
14、会责任 如果他只是写软件卖软件 一心只为赚几个钱 就不会走到很远 其实 责任就是真正的市场空间 用友公司正致力于解决企业的实际问题 用友是一家有社会责任感的企业 第三年 战略市场 三株口服液 产品 VCD 技术人 IBM91 92 93三年亏损180亿 管理体系 企业管理什么更重要 如何构建完善的企业管理体系 第三年 首先作出正确的决策确保业务决策与战略决策一致确保组织中的每个决策都有利于组织的竞争能力的提升构建自己的管理系统市场预测广告投放计划销售预测销售订单登记生产预测生产计划制定运作执行产能调整采购计划制定资金预测资金预算记录反馈分析 企业业务流程 销售 生产 采购 客户 供应商 订单
15、需求 采购计划 采购订货 物料 物料 产品 产品 提高销售收入降低成本费用 建立计划体系 建立完备的数据基础数据的统一性如实记录企业的所有管理操作对企业业务实行全面监控 实现集中式管理自然的集中式管理 原始作坊工业化时代的分散管理 分部门制难以控制信息时代的集中管理 计算机网络帮助人脑 企业信息化目的 销售 生产 采购 库存及其它管理业务 价值评价 总账 应收应付固定资产 存货核算成本核算 全面预算与计划 企业标准化工作管理专业化分工业务财务一体化建立计划体系 构造企业信息化基础 标准化工作 最重要内容 标准编码与名称 目的 识别所有管理对象 涉及范围 产品 原辅料 顾客 供应商 人员 部门
16、仓库 设备等等 专业化分工主题 内部培养 4000人次 年 外部引进中高级人才70人次 年 高管人员20人技术专家400人咨询专家450人 用友大学培训体系E Learning体系ERP顾问培训班用友经理人培训班 销售 生产物流服务中心 采购 客户 供应商 商流 商流 商流 物流 物流 财务业务一体化 销售订单 销售出库单 采购订单 到货单 采购入库单 采购发票 拣货单 销售发票 收款单 付款单 凭证处理 应收单 应付单 形成应收凭证 收款凭证 形成应付凭证 付款凭证 仓库管理 存货核算 出入库成本核算 结算 结算 核销 核销 出入库凭证 制造企业信息化实现 信息化扩展 制订生产计划 见学员手册 制订采购计划 见学员手册 制订资金预算 见学员手册 做对的事情 把事做对 产品市场战略 定位 行业 细分市场 产品 市场矩阵 你需要快速作出决策 采用市场拓展战略 产品拓展战略 还是缝隙市场战略 来保证你的公司能够继续经营下去 这时 可能有些意外已经发生 你必须要分析一下 是否有必要改变先前的决定 在开始时选错战略已经够槽糕 坚持错误则是愚蠢的 市场调研具备分析相关信息的能力 才能做出决策 经
