项目管理知识体系指南PPT幻灯片课件

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1、项目管理知识体系指南 富基融通 2010 03刘学成PMP 本指南的目的 项目管理知识体系是项目管理职业的知识总和 就像法律 医学 会计这些职业一样 该职业的知识体系实际要依靠应用和推动其发展的实际工作者和学者来逐步建立 完整的项目管理知识体系的全部内容不但包括已经被实践证明并得到广泛应用的传统做法 而且也包括仅在有限范围之内应用的 创新的和较艰深的做法 不仅包括发表过的资料 而且也包括未发表过的资料 这样一来 项目管理知识体系现在仍然处于不断演进之中 本指南的基本目的是识别项目管理知识体系普遍公认为良好做法的那一部分 识别 指一般概括性介绍 而非详尽无遗的说明 普遍公认 指介绍的知识和做法在

2、绝大多数情况下适用于绝大多数的项目 其价值和实用性也得到了人们的广泛认同 良好做法 指一致认为 正确应用这些技能 工具和技术能够增加范围极为广泛的各种不同项目成功的机会 良好做法并不是说这些知识和做法一成不变地应用于或应当应用于所有的项目 对任何一个指定的项目 项目管理团队负责决定体系中的哪些东西适用 2 本指南的对象 高层管理人员计划经理及项目经理的上级管理人员项目经理及项目团队的其他成员项目管理办公室成员项目客户 委托人 和其他项目利害关系者向项目团队派出雇员的部门经理传授项目管理以及有关学科的教育工作者项目管理以及有关领域的咨询人员和其他专业人员举办项目管理培训课程的培训人员研究项目管理

3、的研究人员 3 大纲 4 第一章引论第二章项目生命期和组织第三章单个项目管理过程第四章项目整体管理第五章项目范围管理第六章项目进度管理第七章项目成本管理第八章项目质量管理第九章项目人力资源管理第十章项目沟通管理第十一章项目风险管理第十二章项目采购管理 第一章引论 5 定义了关键的术语 并对本指南的其余部分做概述介绍 项目特点 临时性 渐进明细 独特性 6 临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束 当项目的目的已经达到 或者已经清楚地看到该目的不会或不可能达到时 或者该项目的必要性已不复存在并已终止时 该项目即达到了它的终点 项目创造独特的可交付成果 如产品 服务或成果 逐步完善是项目伴随临时性

4、和独特性两个概念的特点之一 逐步完善意味着分步 连续的积累 6 项目和运营 项目 工作性质 独特 创新工作环境 开放 风险管理组织 临时 变化目的 结束项目 运营 工作性质 常规 重复工作环境 封闭 确定管理组织 稳定 持久目的 维持经营 7 项目和运营 8 项目和战略规划 9 什么是项目管理 10 项目管理就是把各种知识 技能 手段和技术应用于项目活动之中 以达到项目的要求 项目管理是通过应用和综合诸如启动 规划 实施 监控和收尾等项目管理过程来进行的 项目经理是负责实现项目目标的个人 项目制约要素 质量 范围 进度 成本 11 项目管理知识领域 项目管理 7 项目成本管理 7 1成本估算7

5、 2成本预算7 3成本控制 12 项目管理根据知识要求确定的领域 并利用其子过程 做法 依据 成果 工具和技术来说明 过程 为了成就一组规定的产品 服务或成果而实施的一系列相互联系的行动和活动 专业知识领域 项目管理知识体系 PMBOK指南 人际关系技能 通用管理知识技能 理解项目环境 应用领域知识标准 规定 13 管理项目所需的许多知识和许多工具和技术都是项目管理独有的 如工作分解结构 关键路径分析和实现价值管理 然而 单单理解和应用上述知识 技能和技术还不足以有效地管理项目 有效的项目管理要求项目管理团队理解和利用至少5个专业知识领域的知识与技能 项目管理知识体系说明了项目管理领域独特但与

6、其他管理学科重叠的知识 图示的是项目团队需要的共同专业知识领域 因此 本指南是项目管理知识体系的一部分 几乎所有的项目都是在某种社会 经济和环境的条件下对之进行规划与付诸实施的 因此都会产生意料之中的和未曾意料的积极和消极影响 项目团队应当将项目置于其所处的文化 社会 国际 政治和自然的环境及其同这些环境之间的关系中加以考虑 通用管理包括对经营中的企业的日常运作进行规划 组织 配备人员 实施与控制 通用管理还涉及一些辅助学科 例如 财务管理与会计采购与采办销售与市场营销合同与商业法制造与批发物流与供应链 应用领域是本类项目具有明显的 但并非所有项目所具备或所必须具备的 共同因素的项目类型 应用

7、领域一般按以下方式定义 职能部门和辅助学科 如法律 生产和库存管理 营销 物流和人事管理 技术因素 如软件开发或工程 有些时候是一种具体的工程 如给水排水工程或土建工程 管理专门化 如政府合同 社区开发或新产品开发 工业集团 如汽车 化工 农业或金融服务 每一个应用领域一般都有一套公认的经常以规章制度形式颁布的标准和做法 管理人际关系包括 有效的沟通 交流信息 对组织施加影响 把事情办成 的能力 领导 构见远景和战略 并激励人们实现之 激励 让人们充满活力去取得高水平的业绩并克服变革的障碍 谈判与冲突管理 与他人商讨 与其取得一致或达成协议 解决问题 将明确问题 识别解决办法与分析和做出决定结

8、合起来 专业知识领域 通用管理知识 相关专业知识 项目管理知识PMP 人际关系能力 环境适应能力 举一反三学习能力 触类旁通领悟能力 1 合作 2 沟通 3 领导 管理4 谈判5 问题解决 冲突管理 14 项目管理环境 项目组合管理 Portfolios 项目集 Programs 项目 Project 项目 子项目 子项目 子项目 承办奥运会 奥运体育馆建设 游泳馆建设 羽毛球馆建设 游泳池建造 15 项目管理处于广泛的环境之中 包括项目组合管理 项目集管理和项目管理办公室 便于有效管理以实现战略经营目标 而将项目或项目集与其他工作组合 又称大型项目 计划 经过协调统一管理以便获取单独管理这些

9、项目时无法取得的效益和控制的一组相互联系的项目 PMO PM 16 项目管理办公室 PMO 是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的实体 第二章项目生命期和组织 17 项目和项目管理是在一个大于项目本身的环境中进行的 项目管理团队必须理解这个大于项目的环境 只有这样才能选择适合于项目的生命期的阶段 过程 工具和技术 本章介绍项目管理环境的某些主要方面 讨论的题目包括 项目生命期项目利害关系者组织的影响 项目生命期 项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段 以便有效地进行管理控制 并与实施该项目组织的日常运作联系起来 这些项目阶段合在一起称为项目生命期 18 中间阶段 最终阶段 输入 阶段

10、 项目管理输出 项目可交付成果 意向 项目管理团队 章程 范围说明书 计划 基线 接受 获得批准 移交 产品 项目生命期特点 资源投入 时间 资源的投入 启动阶段 许多中间阶段 结束阶段 19 项目生命期特点 项目干系人影响 项目进展 低 高 项目干系人的影响 项目变更成本 20 项目生命期阶段特点 中间阶段 最终阶段 输入 阶段 项目管理输出 项目可交付成果 意向 项目管理团队 章程 范围说明书 计划 基线 接受 获得批准 移交 产品 21 项目生命期与产品生命期的关系 项目生命期经历创造这一产品的一系列阶段 其他项目可以包括对这一产品的性能更新 在某些应用领域如新产品或软件研制 组织将项目

11、生命期视为产品生命期的一部分 22 项目干系人 项目发起人 项目经理 项目管理团队 项目团队 项目利害关系者 项目经理 项目 23 项目利害关系者就是积极参与项目 或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织 他们还会对项目的目标和结果施加影响 项目管理团队必须弄清楚谁是利害关系者 确定他们的要求和期望 然后根据他们的要求对其影响尽力加以管理 确保项目取得成功 利害关系人管理的目标是 A通过编制一个对已知利害关系人关心的应对表 粉碎其对项目的批评 B积极减少利害关系人对项目造成不利影响的活动 C不支持项目的利害关系人名誉扫地 以减少其影响力 D在计划和费用超支的情况下 建立友好关

12、系 24 管理项目干系人 25 组织的影响 即使该项目本身就是这个组织本身 合资 合伙 时 仍然要受到启动项目的一个或多个组织的影响 组织在项目管理系统 文化 作风 组织结构 以及项目管理办公室方面的成熟程度也会对项目产生影响 以下各节介绍可能影响项目的这些较大组织机构的关键方面 26 组织的影响 组织制度 组织制度以项目为主业的组织 是业务主要由项目构成的组织 采取了按照项目进行管理的组织 这些组织往往都已有现成的管理制度 便于实施项目管理 不以项目为主业的企业往往缺少为有效与高效率支持项目的需要而设计的管理制度 缺少为项目设计的制度往往为项目管理增加困难 项目管理团队应当认识到 组织结构和

13、制度会对项目产生何种影响 例如 如果该组织鼓励职能部门经理按职工工时向项目收费时 则项目管理团队就要加强控制 确保所调来的职员被有效用于项目中 27 组织的影响 组织文化与作风 组织文化与作风大多数组织都已形成了独特和可以言表的文化 这些文化反映在众多因素之中 包括但不限于下列方面 共同的价值观 规范 信念和期望 方针和办事程序 对权力关系的看法 工作道德与工作时间 组织文化往往对项目有直接影响 例如 提出不寻常或者风险较高方案的项目团队 在一个进取心较强或具有开拓精神的组织中比较容易获得赞许 工作作风中有强烈参与意识的项目经理 在等级界线泾渭分明的组织中会遇到麻烦 而作风专横跋扈的项目经理在

14、鼓励参与的组织中同样也吃不开 28 项目组织结构 组织结构 项目特点 职能型 矩阵型 项目型 29 29 实施项目的组织结构往往制约着项目能否获得所需资源 组织结构可比作为连续的频谱 其一端为职能式 另一端为项目式 中间是形形色色的矩阵式 职能型 30 项目型 31 矩阵型 总裁 项目经理主任 职能经理A 职能经理B 项目经理A 项目经理B 项目经理C 职员 职员 职员 职员 职员 职员 32 混合型 总裁 项目总监 职能经理 职能经理 项目经理 项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目A协调 33 项目经理 项目B协调 组织结构比较 34 第三章单个项目管理过程 35 单个项目管理

15、过程 说明了任何一个项目所必需的5个项目管理过程组 以及它们的项目管理子过程 这一章介绍了项目管理的多维性质 项目管理的诸过程项目管理过程组过程间的相互联系与交互作用项目管理过程图解 项目管理过程组 启动各过程 收尾各过程 规划各过程 执行各过程 监控各过程 36 确定并核准项目或项目阶段 确定和细化目标 并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线 将人与其他资源结合为整体实施项目管理计划 定期测量并监视绩效情况 发现偏离项目管理计划之处 以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标 正式验收产品 服务或成果 并有条不紊地结束项目或项目阶段 过程组关系 启动过程组 规

16、划过程组 监控过程组 执行过程组 收尾过程组 可交付成果 请求的变更实施的变更请求 纠正措施实施的预防措施 缺陷补救工作绩效信息 否决的变更请求批准的纠正措施 预防措施批准的变更请求 缺陷补救项目管理计划 更新 项目范围说明书 更新 推荐的纠正措施 预防措施绩效报告 推荐的缺陷补救预测 确认的缺陷补救批准的可交付成果 37 项目边界 启动各过程 收尾各过程 项目依据 项目记录 项目可交付成果 项目发起人 或赞助人 过程资产 最终用户 项目边界 规划各过程 执行各过程 监控各过程 38 启动过程组 制定项目章程4 1 制定项目初步范围说明书4 2 规划过程组 执行过程组 监控过程组 39 开始一个项目或项目阶段 该过程组的成果确定了项目的用途 明确了目标 并授权项目经理开始实施这一项目 核准项目或多阶段项目的阶段 它是记载经营需要 预定要满足这些要求的新产品 服务或其他成果的必要过程 颁发这一章程将项目与组织的日常业务联系起来并使该项目获得批准 项目章程是由在项目团队之外的组织 计划或综合行动管理机构颁发并授权核准的 利用项目章程与启动过程组其他依据 为项目提出初步粗略高层定义的必要过程