《第五项修炼》讲义(1).pdf

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1、 第五项修炼第五项修炼 创建学习型组织创建学习型组织 组织单位 组织单位 中国中国移动移动通信集团通信集团河北河北有限公司有限公司唐山唐山分公司分公司 教学单位 教学单位 北 京 天 和 科 瑞 咨 询 有 限 公 司北 京 天 和 科 瑞 咨 询 有 限 公 司 二零一二零一四四年年十一十一月月 能 第五项修炼 创建学习型组织 创建学习型组织的研讨线索 1 大转折时代面临的管理挑战 2 从个人学习到组织学习 第五项修炼 3 创建学习型组织的四条路径 4 中移动创建学习型组织实践 北京天和科瑞咨询有限公司1 工具是农业时代的标志 机器是工业时代的标志 今天的世界正在根本性改变 机器是工业时代的

2、标志 科技是信息时代的标志 观念是大转折时代的标志 我们正面临 新环境 新 竞争 新技术 新观念 自负 封闭 试图延用工 技术的相对 领先往往成 当市场上出 现潮流技术 如何能够突 破成功的经 一个传统的制造企业如何 才能转型成为一个互联网 应用服务企业 试图延用工 业做法建构 网络时代的 自我系统 领先往往成 为继续创新 系统升级的 最大障碍 现潮流技术 和新替代品 需要迅速反 应快速转型 破成功的经 验摆脱组织 的智障追求 持久的创新 北京天和科瑞咨询有限公司2 在许多团体中 每个成员的智商都在120以上 而团体整 体智商却只有62 1970年代进入 财富500强 排名的公司 到了1980

3、年 请思考以下的现实 代却有1 3已经销声匿迹了 在美国 每年新生企业50万家 第一年倒闭40 第二 年倒闭80 到第十年存活下来的仅剩4 中国国有企业平均每年有30 走向亏损 北京中关村现有 企业6000多家 每年新生60 每年倒闭50 活过8 年的不到3 年的不到3 组织学习之父 彼得 圣吉 每个人都想着改变世界 但是很少有人想着改变自己 组织想拥有持久的未来 就必须比你的竞争对手学习 得更快 不断地去提升组织智商 北京天和科瑞咨询有限公司3 建立长寿公司没有现成快速的法则 只有不 断地学习 并将学习能力与周围环境融合起 来组织才能进化这就要求企业必须转变来 组织才能进化 这就要求企业必须

4、转变 为学习型组织 记住 只有那些已经养成习 惯去作新陈代谢的公司 才能生存和发展 阿里阿里 德赫斯德赫斯 学习型组织的内涵与价值 一种关于信息化时代背景下组 织发展型态与组织行为的理念 一套关于如何使组织能力升级 8 8 套关于如何使组织能力升级 组织效能提升的理论 一个关 于个人和组织如何应对挑战 促进转型的学习方式 学习型组织的基本价值在于解 决问题 北京天和科瑞咨询有限公司4 管理发展的沿革和管理理论的演进 主题主题 学习型组织 和谐发展 行为科学 策略管理 日本式管理 组织变革 霍桑实验马斯洛需求层次理论德鲁克 西蒙 安索夫 波特竞争战略 TQM 精益生产 企业文化 组织重组与再造

5、时间时间 科学管理 1900 1950 1970 1980 1990 2000 泰勒 福特流水线 法约尔 霍桑实验 马斯洛需求层次理论 德鲁克 大 说 明 学习与创新 关键性 价值驱动 因素 巩固 企业组织发展的生命周期 转型 企 业 价 值 成长 天花板 管理驱动 I 靠建立流程 规范 加强 管理而成长克服没有管 创新驱动 靠文化创新组织变革 开拓新事业而成长 管理驱动 II 靠优化流程 授权而成长 克服管理过度的 大企业病 内部管理 因素 成长 天花板 成长 天花板 规范化 巩固 市场份额 扩张 业务利润 年幼成熟 企业发展阶段 小 机会驱动 靠创意 关系 机会而成长 业务驱动 靠快速占领

6、市场 扩大业务而成长 管理而成长 克服没有管 理的 无政府主义 成长 天花板 创业 业务利润 北京天和科瑞咨询有限公司5 学习型组织理论的应用 学习型政府 新加坡警署 澳洲税务局 欧盟 学习型城市 上海 大连 南京 纽约市 学习型企业 微软 江淮汽车 莱钢 联想 伊利乳业 学习型学校 麻省理工 上海同济大学 学习型家庭 上海 沈阳 南宁等妇联 学习型社区 黑龙江大兴安岭林区 浙江温州等 学习型政党 机关 十七大四中全会提出 彼德彼德 圣吉圣吉 11 创建学习型组织的误区和难点 存在 虚化 泛化 和 模式化 趋势 停留在理论研究和宣传导入上 不聚焦 不能学以致用 不能学以致用 以传统意义的学习概

7、念和管理方式推动 停留在检查 评比 表彰等外在形式上 抓不住推动组织学习的关键点 仅停留在 针对个人学习的 五项修炼 模式上 北京天和科瑞咨询有限公司6 存在 虚化 泛化 和 模式化 需要在实践理念和操作层面深化与突破 创建学习型组织的误区和难点 需要在实践理念和操作层面深化与突破 通过五项修炼 我们创建了学习型组织 但这仅仅是一个良好的开端 接下来只有 通过一场必要的组织革命 发生一种对新 的可能的集体觉醒 多数人民面对的日常 实有改变才能达到我们真的的 13 现实有改变 才能达到我们真正的目的 为什么需通过必要的组织革命 圣吉分析组织无法学习的七大障碍 本位主义归罪于外 14 无视潜流 北

8、京天和科瑞咨询有限公司7 七大组织学习障碍的表现 障碍1 本位主义 我只能干我本来的行当 障碍2 归罪于外 责任和敌人总是在外部 障碍3 行动太快 掌控的幻觉使得无法防患于未然 障碍动太快觉使得无法防然 障碍4 就事论事 执著于事件本身无法学会系统思考 障碍5 无视潜流 习惯于温水煮青蛙无视变革的挑战 障碍6 限于经验 习惯经验式学习不能有试错式学习 障碍7 团体盲思 面对分歧善于伪装 老练的无能 15 创建学习型组织的误区和难点 存在 虚化 泛化 和 模式化 需要在实践理念和操作层面深化与突破 建设的难点如何以管理的变革更换组织 建设的难点 如何以管理的变革更换组织 发展的动力系统 促进组织

9、文化与成员的 深层次改变 16 北京天和科瑞咨询有限公司8 先行者的变革之舞 学习型组织持续发展面临的挑战学习型组织持续发展面临的挑战 1 与实际的工作目标和过程紧密相连 2 与不断改善机构业绩紧密相连 3 实现目标的行动决策人的积极参与 在行动与反间中保持衡边咨询边实验 17 4 在行动与反思间中保持平衡 边咨询 边实验 5 充分时间思考和反思 不要匆忙作出决定 6 旨在提高人们系统思考和解决问题的能力 7 重点放在如何学习 提高组织整体的学习能力上 组织向学习型转变面临的挑战 1 无暇顾及 没有足够的时间 2 缺乏帮助 得不到有力的指导和支持 3毫不相干 看不到对实际工作的积极作用 起 步

10、 起 步 阶阶 3 毫不相干 看不到对实际工作的积极作用 4 言行不一 管理层行为与所倡导的不相符 5 焦虑恐惧 缺乏安全感和彼此的信任度 6 此路不通 没有恰当的方法评估测量进步 7 傲慢孤立 缺少阶段性推进 产生抵触 阶阶 段段 持 续 阶 持 续 阶 段段 8 无人负责 革新者要求更多自主权 管理层 担心分权会产生混乱和分裂 造成的局面 8 原地踏步 变革的成果无法推广 9 走向何方 组织的战略目标和目的是什么 段段 重 新 设 计 阶 重 新 设 计 阶 段段 北京天和科瑞咨询有限公司9 学习型组织领导力及其在世界的发展 1 组织学习和跨组织协作发展 2学习型组织的领导力修炼2 学习型

11、组织的领导力修炼 领导作为设计师 领导作为老师 领导作为受托人 如何培养这种领导者 创建学习型组织的误区和难点 存在 虚化 泛化 和 模式化 需要在实践理念和操作层面深化与突破 建设的难点 建设的难点 深化和突破的重点 航向 环境 领航者 把握航向 耕耘环境 培养领航员 观察感知当下观察 感知 当下 愿景 原型 执行 就是改变心灵的六 个关键节点 北京天和科瑞咨询有限公司10 案例1 通用电气的组织变革 21 80年代初觉醒 意识到转变的必要性 收益增长缓慢 尤其是核心业务 投资大影响资金的流动性 生产力低下 导致边际利润较低 创新不足 决策缓慢 负面政治充斥内部 A 80年代初期建立全新的愿

12、景构想 技术上注重在细分市场上发展优 GE组织变革的三个阶段 技术上注重在细分市场上发展优 势项目以分权结构和奖励机制 重组人员与业务结构 政治上注重内外部的协同作用 动摇权力基础 实行授权和360 度的评估度的评估 文化上强调以公司价值观和文化 管理 致力于市场和客户服务 北京天和科瑞咨询有限公司11 B 80年代后期重新组建 将技术 政治 文化体系视为三股必 须转变并重新整合的力量来进行新企 GE组织变革的三个阶段 须转变并重新整合的力量来进行新企 业的设计和构建 这一构想的核心是建立 无边界的公司 强调信息自由流动 人们能快速行动 运作大企业要有小企业的灵魂和灵活运作大企业要有小企业的灵

13、魂和灵活 从 人心的转变 着手机制的变革 克罗顿韦尔领导力培训中心 行动学习 Crotonville Training Centre for the Best of 塑造教学型组织的通用电气 Crotonville Training Centre for the Best of General Electric 1 它们在各个层级都有领导者 因为高 层领导者把培养领导者作为重中之重 2 组织对教学 导 加以鼓励和奖励 2 组织对教学 导 加以鼓励和奖励 而且组织的业务流程 组织架构和日常 活动都围绕推动教学 导 的目的而设 计 3 教学是互动的 而非单向的 北京天和科瑞咨询有限公司12 高高

14、跨部门职能团队 增强应变管理能力 绿色创想 全球化系统思考 GE组织变革的三个阶段 C 90年代后持续变革创新 组织学习能力 张力目标 行动学习的催化剂 激发创意和能力去完成目标 流程改进 优化流程SBU 建立跨部门流程 标杆学习 学习外部企业的流程和作业 提高生产效率 协力促进 重点是消除官僚组织 加强授权和执行力 90年代 通用电气公司不同学习阶段的焦点 低 张力目标 行动学习的催化剂 激发创意和能力去完成目标 克罗顿韦尔 领导力核心 行动学习 变革基地 80年代21世纪 成 运用组织文化重建开创新商业模式 产品业的GE 产品和服务 成 长 Paradigm Shift 不断增长的 秘密在

15、于 赶 在第1条曲线逐 渐消失之前 开始一条新的S 型曲线 时间 商业模式的转换 gf 北京天和科瑞咨询有限公司13 案例2联想成功的秘密 联想集团是学习型企业 柳传志 1998 11 27 27 联想具有超强的学习能力 陈惠湘 联想控股的组织学习机制 合作中学习 HP Intel两个老师 德勤 麦肯锡 众多合作伙伴 其他行业 客户学习 向30年经验学习 有意识地 开会 教育与培训体系 领导班子议事制度 委员会与项目小组 向30年经验学习 知识的总结与沉淀 委员会与项目小组 群件 工作流与协同 在线交流社群 捕获学识 知识传播 分享交流 知识管理与应用 知识库集群 内部网络 数据库 信息发布

16、协作交流 检索推送 知识更新系统 最佳应用 经验心得 市场与竞争对手动态 Elearning系统 知识管理与应用 北京天和科瑞咨询有限公司14 联想控股的组织学习机制 愿景 战略 领导 技术策略 制度 流程领导制度 流程 捕获学识 知识传播 分享交流 知识管理与应用 企业文化 组织建设 创新进步 知识管理与应用 案例3 苹果公司组织文化变革 麦金塔团队 70后80初 斯卡利时代 乔布斯与后 乔布斯时代 苹果初创时 70年代斯卡利时代 80后 90前期 70年代 北京天和科瑞咨询有限公司15 学习型组织的四种核心能力 吸收扩散创新使用 什么叫做没有学会学习 未来学家阿尔温未来学家阿尔温 托夫勒托夫勒 北京天和科瑞咨询有限公司16 学会学习的 坚冰 到底在哪里 要我学 不清楚学习对自己的意义 被动听 不了解自我工作中的问题 找标准 不知道如何体悟深化转化 个体学 不擅长在团体对话中行动 思考 如何学会学习 我要学 的态度 缺乏内在动力和兴趣 学习无法发生 学习无法发生 单环学习与双环学习 北京天和科瑞咨询有限公司17 思考 如何学会学习 主动学 的意识 缺少 问 思 辩 的意识学习就没有张