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1、企业管理体系基本框架蓝凌研究院 此报告仅供客户内部使用 未经蓝凌的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 1 变革管理冲突管理危机管理 战略 流程 绩效 技术 层次 组织 市场环境 管理 业务 使命愿景价值观 企业文化 总结 企业管理体系架构总结 2 顾问能力要求 管理和KM 的结合能力 管理认知能力 KM理解能力 低 高 低 高 无价值贡献 方法论贡献 KM业务价值落地不足 真正落地的KM业务价值贡献 仅理解客户业务但不能超越客户 3 顾问能力要求 管理和IT 的结合能力 管理认知能力 IT理解能力 低 高 低 高 无价值贡献 业务和IT 桥梁设计师 仅理解客户业务但不能超越客户 单
2、纯的IT实现者 4 目录 第一部分 引子 企业变革的动力 第二部分 第三部分 从企业管理体系框架理解组织层面转变 企业变革框架 第四部分 如何实现有效的个人层面转变 5 企业生命周期 孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 贵族期 贵族期 官僚期 死亡期 成长阶段 老化阶段 创业空想 夭折 创业者或家族陷阱 壮志未酬的企业家 过早老化 6 经济社会发展引起的企业变革 阶段 能力 寻租 一招鲜 内功 寻租曲线 一招鲜曲线 独占资源 内功曲线 营销策划 内功修炼全面提升 7 迅速的 逐步的 改进 改进流程新的管理软件 重组 合并 分立战略联盟 重新定位 综合成本管理综合质量管理 变革 价值
3、链重新设计企业文化重新定位 速度 战术上的 战略上的 程度 这些动力激发了哪些转变 8 中国国有企业目前面临的情况 目前公司化改制状况 上级部门考核缺乏具体可操作性的指标 指标往往单向考核 造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善 成功的企业领导忙于应付政府活动 上级会议 参观 经验介绍等 而真正花在企业经营上的时间越来越少 结果几年之后 企业经济效益严重滑坡 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展 内部关系裙带风严重 尽管企业内部会议众多 但部门之间各自为政 缺乏正常的沟通环境 经常会议结束问题照旧
4、老总忙于解决具体事务 缺乏全方位的考虑企业发展 9 国有企业转型面临的挑战 员工观念落后 难以接受新的管理理念大部分员工缺乏管理的专业背景与技能 难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感 并对于企业变革存在抵触员工习惯于在平均主义的环境中生存 对打破现有分配体制有一定的顾虑企业缺乏集成的信息系统 内部条块分割明显 各自为政 员工对打破现有的运作体系有疑虑管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道 以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈 10 民营企业又有什么特点 快速发展过程中的后遗症 11 总结来说 企业内部缺乏有效管理运作 战略定位不明
5、企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位 无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱 组织架构不能配合企业战略的实施 难以整合提升资源业务流程松散 业务部门之间联系松散 职能重叠 缺乏信息共享机制 无法为企业创造附加价值激励机制不足 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制 人才的成长落后于企业的发展信息技术缺乏 信息系统较落后 信息技术运用程度较低 难以为企业业提供决策支持文化特色不明 企业内缺乏共同的积极向上的价值观和 话语系统 12 如何拟定一个企业经营战略 组织架构 业务流程 信息系统 绩效考核等多方面紧密配合的整体方案如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构 以企业资源系统为龙头
6、来建立内部信息共享如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能 以求与国际水平接轨 企业的当务之急 全方位逐步完善运作架构 13 目录 第一部分 引子 企业变革的动力 第二部分 第三部分 从企业管理体系框架理解组织层面转变 企业变革框架 第四部分 如何实现有效的个人层面转变 14 探索 设计 现状 领导才能和股东支持 个人及团队能力 流程转变 交流沟通 绩效管理 文化协调 分析 实施 旧的结束 新的开始 人员转变 组织转变 期望 转变的愿景 组织转变准备度 通过这个简明的框架 我们能够帮助我们的客户在环境的不断变化中把握企业需要经历的复
7、杂变化 企业变革框架 转变促成模型 15 必须把企业问题和个人问题都提出来 个人问题 企业组织问题 16 设计 现状 分析 实施 组织转变 期望 转变的愿景 组织转变准备度 组织转变 是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构 业务流程 系统和科技等方面所需实现的转变 企业的组织转变 17 人员转变是指个人为了适应新环境而经历的历程 个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致性 支持组织转变 探索 现状 旧的结束 新的开始 期望 转变的愿景 组织转变准备度 企业的人员转变 18 目录 第一部分 引子 企业变革的动力 第二部分 第三部分 从企业管理体系框架理解组织层面转变
8、企业变革框架 第四部分 如何实现有效的个人层面转变 19 企业管理的整体框架 企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上 对组织架构 业务流程 以及业绩评估三个元素进行整合 并取得信息技术的充分配合与支持 才能全面提升管理水平 并塑造积极向上的企业文化 经营战略 信息技术 业绩评估 业务流程 组织架构 文 文 业 化 化 业 企 企 20 企业管理 以经营战略为先导 企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时 首先需要调整的是其经营战略 以适应市场的变迁 经营战略 信息技术 业绩评估 业务流程 组织架构 文 文 业 化 化 业 企 企 21 战略方向设定框架 主要战略 实施计划 战略目标与
9、衡量指标 价值观 使命 愿景 企业未来的境界 业务定义与范围 决策纲领 具体行动安排 衡量战略实施绩效 企业经营理念 我们将用以下框架确定战略方向 22 使命 远景和战略的区别 理解了企业的财务目标后 在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景 对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识 战略发展将是无效的 公司为什么存在 为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答 而没有时间限制 为内部和外部人员提供指导 领导者希望公司发展成什么样 指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导 有些口号也可提供给外部人员 击败
10、现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务 创造高于其成本的价值描述公司战略选择的 价值方案 随市场分析 消费者经验 试验而不断改善最好严格限制在内部使用 使命 远景 战略 23 战略制定的不同层次 24 业务单元的使命和远景 为何 使命 远景目标 价值 使命 25 产品与服务组合 何处竞争 我们应该侧重于哪些产品 我们当前的产品结构是否合理 我们是否应该开发新的产品 服务 我们业务的地域分布是否合理 我们今后发展的重点应该在哪里 我们将如何细分目标客户群 向这些客户群提供服务的吸引力多大 产品 地域 客户 26 构建评估业务优先级的矩阵图 吸引力大 吸引力小 市场潜力 弱 强 DT
11、竞争力 重点扶持 集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置 获取回报 避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元 重点开发 拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置 考虑退出或有选择发展 以破产 兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务 业务1 业务2 业务5 业务3 业务4 27 成长阶梯 何时竞争 利润 我们能保持并提高在中国市场的占有率吗 我们如何提高在国际市场上的占有率 我们应集中渗入哪个客户群 我们应该进入 扩张哪些新产品 我们什么时候进入或加速扩张选定的产品 新产品成长速度如何 制定可行性方案的最佳途径是什么 我们将如何安排有限的资源 阶段1核
12、心产品的扩张与防守 阶段2发展新兴的产品 阶段3开创未来事业机会 时间 年 28 价值实现 如何竞争 价值链系统 议题 研发 营销 销售 服务 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力 价值链重点 制造 重点研究开发哪种技术 是否大规模进入制造业 如何发掘最大的客户潜力 如何进行有针对性的营销 什么是最有效的销售手段和渠道 提供何种服务 针对什么类型的客户 29 价值实现 如何竞争 竞争战略 研发 营销 销售 服务 战略举措 竞争战略 制造 关键成功因素 30 认知顾客需求 市场研究 产品开发 制造产品和服务 提供产品和服务 顾客服务 满足顾
13、客要求 创新流程 营运流程 客户管理流程 企业价值宣言 价值实现 如何竞争 竞争战略 品牌产品成本 31 价值实现 如何竞争 竞争战略 信息不对称 品牌价值 土豆 家电产品 药品 汽车 咨询 软件 保险 银行 搜寻品经验品信任品 成本优势 产品优势 品牌优势 32 价值实现 如何竞争 所需能力 知识 DT目前缺乏哪些能力 应该如何获得这些能力 能力平台 营运能力 实现增长的能力 特殊资产 特殊关系 购并与合并 融资 风险管理和成交能力 资产运用效率 技术专利 品牌 政府关系 互补关系 研发 生产制造 销售与服务 33 企业战略经营架构图 战略形成 外部环境分析 客户满意程度 主要成功因素 风险
14、评估 理想及使命确定 战略定位 战略改进 评估和控制 特定战略 执行 经营计划 内部因素分析 行业 市场竞争分析 全球最佳借鉴 诊断 成文 执行 评估 SWOT分析 34 以公司的产品 服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质 以永远求新为公司发展的企业核心 愿景 使命 价值观 提升在中国行业在国际的领导地位 创新团队以人为本追求卓越 战略目标 关键绩效指标 加强政府关系管理 健全零售及采购体系 降低营运成本与费用 增强员工技能并加强团队精神 销售额市场份额品牌知晓度存货周期采购成本商品结构 员工流动率员工满意度 营运收入利润销售费用占总收入比例应收帐款周转率 建立客户关系管理系统及电子商务
15、 客户满意度内容贡献电子商务收入 实现国际化集团公司 投资收益率 组织及协办政府活动的次数 战略目标样本 提供明确的目标导向 提供可衡量的指标以保证战略目标的实现 35 企业战略经营的意义 了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率企业的战略不是固定不变的 应当随着企业内外部环境的改变而有所调整 企业的战略计划应当有层次和先后次序 战略实施应做到任务落实到人 并有监控机制 36 企业管理 通过流程运作实现经营战略 经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合 当然在考虑
16、流程优化时 也需要考虑控制流程风险 使我们既进可攻 退亦可守 经营战略 信息技术 业绩评估 业务流程 组织架构 文 文 业 化 化 业 企 企 37 经典管理定律 洛伯定理 洛伯定理 对于一个经理人来说 最要紧的不是你在场时的情况 而是你不在场时发生了什么 美国管理学家洛伯点评 如果只想让下属听你的 那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了 上级导向 38 从洛伯定理说到流程管理 上级导向 如果只想让下属听你的 那么当你不在身边时 他们就不知道应该听谁的了 下游导向 客户导向 让员工知道你不在身边时他应该听谁的 流程管理 听客户的 内外部 39 传统部门设置 是垂直指挥系统 企业决策 自上而下 通过岗位图明确规定的行政机构 以命令进行驱动的系统 垂直指挥系统解决不了横向部门之间 不同系统部门之间和企业内部和外部的协调 还需要基于流程的横向联络系统来完成 流程强调的是部门之间的横向联络系统 40 垂直与横向工作原理不同 基于组织的垂直指挥系统 上下级的关系 包括三个含义 指挥 报告和行政隶属流程导向的横向联络系统 跨部门运作如采购流程没有行政隶属关系财务报销没有指挥关系质检部门 财务部
