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1、国内某组装型企业 “一个流”改善案例2014-05-26 精益大本营 点击标题下面蓝色字体“精益大本营”地方即可关注我们精益平台，订阅后，点击查看历史消息”查看精益全章！ 三、国内某组装型企业 “一个流”改善案例1、项目简介该企业走的是加工出口路线，产品大部出口欧美地区，经营潜力巨大。随着全球经济一体化的推进，利润率压力加大，兼之顾客需求向多样化发展，公司越来越感觉到“多品种、小批量”带来的巨大压力，主要表现在频繁的更换型号，导致的浪费加大，生产成本升高，产品生产周期失控等严重阻碍公司战略发展的生产问题。公司管理层在“以质量求生存，向管理要效益，以效益谋发展”的宗旨下本着自我完善、持续改进、不
2、断提高的企业精神，在规模不断扩大的同时降低成本压缩生产周期、提高准时交货率、提高效益降低经营风险，为此决定逐步引进先进的精益生产管理技术，构筑公司核心竞争力。2、项目目标和推进计划 【项目目标】实现单元生产，消除半成品库存，盘活在库资金【推进计划】3、车间现状调查车间内部物流状况混乱，零部件以及半成品由于不能配套，不能组装堆积如山，由于采用分段式作业，工序间完成品和半成品同样大量堆积，随处可见搬运物料的员工往来穿梭，管理人员在作业区域好似黄昏时分北京街头的交警，忙碌不堪。热闹的现场背后其实隐藏着巨大的浪费和致命的隐患。一种产品生产被按照产品的个别零部件的组装分割成了8段，参见图516，部分零部
3、件的组装被按照班组的不同进行了2次拆分，形成16个“孤岛”,每个“孤岛”以一条传送带为中心有若干个作业者组成，见图517，由于不同“孤岛”间生产节拍的不同，导致人员的有效工作效率不高，参见图518，员工努力地工作不但没有使工厂的产能大幅度提高，反而不断地增加半成品库存，大量地侵吞公司的流动资金，线上半成品库存大，生产周期长，导致管理混乱 ，产品质量难以有效控制。综合以上各类现场问题，我们可以看到现在许多国内中小型企业普遍面临的头疼的事项，总结如下：a) 转产应变能力低。生产采用原始的传送带流水线方式，这种布局适合进行批量生产，但存在严重的缺陷，即对转产的应变能力很差。b) 半成品库存加大。作业
4、拆分为几个作业单元，各单元间节拍不同，形成“孤岛式作业”，各工序不能全部流水式生产，产生大量的半成品库存，造成公司资金在压。c) 生产周期失控。各种不同品种的半成品堆积在现场，占用有限的厂房场地，造成现场半成品信息复杂混乱，给物流供应带来很大压力，扰乱生产计划安排，生产周期失控。d) 作业浪费加大。由于个人加工工序简单，兼之实施计件式生产，个人作业节拍过短（10s），生产维护管理难度加大，经常发生停工待料，或工序间加工产品型号不同等问题，直接导致库存量的进一步增加e) 频繁搬运，产生质量隐患。由于大量的中间库存，“孤岛”间需进行不断搬运，搬运过程中增加人员成本，兼之搬运中产品质量保护措施需大量
5、成本投入，容易被忽略，且搬运过程容易产生产品取错，过程中损伤等人为失误发生，影响产品质量。4、车间布局改善通过对生产线CELL化改善，产线平衡率得到大幅提高，见表更为重要的是，通过产线调整作业周期得到控制，排除人员失误造成的生产周期延误，生产周期得到严格控制，同时由于准确的计算出生产中的各种参数，为后期准确计算成本、生产计划编制、绩效管理、利润率控制等企业管理项目提供数据基础通过布局调整后，物料实现一个流，杜绝了半成品库存的产生，消除物料大量堆积的现场问题，盘活资金，现场整洁后更有利于生产的管理，质量的控制。布局改善-硬件设计利用现代IE知识设计生产需要的作业台，将人体工学充分考虑到作业过程中
6、，符合IE的动作经济法，最大限度地提高作业效率，通过不同规格地物料盒严格控制在线物料量，通过系列管理措施调控物料供应，减少物料备用量，缩小在库资金。5、布局改善总结通过生产线向单元化调整后，生产发生了哪些变化呢？总结如下：a) 转产应变能力提高。每4人一组，组成一条单元生产线，许许多多的单元线组成公司的组装车间，可同时对应多个型号产品的生产，同时由于单元线较短，产品换型的时间也随之减少，加强转产应变能力。b) 半成品库存消除。每个产品均在一条单元线上完成所有的组装过程，消除了半成品库存的现象。c) 生产周期受控。由于组装的整个链条信息统一，即从最初的零部件到最终的产品由一个小单元完成，生产信息
7、受控，生产周期随之受控，而且由于使用了一个流的方式，生产周期随之大大缩短。d) 作业浪费减少。在重新设计生产线时充分应用IE技术，利用MODE法，对生产岗位的作业台人性化设计，减少了大量的作业浪费的发生根源，随之是作业过程中的浪费大大减少，提高了作业效率。e) 消除搬运，生产过程目视化，减少质量隐患。消除了过程库存，同时也就消除了作业搬运，消除了产品生产过程中不断调换生产环境的问题，使产品地整个作业过程直接简单地展示在大家面前，便于企业内部品管人员的监督，为有效控制企业产品质量提供了基础。从实际数据效果我们同样可以看到现场发生的巨大变化，见下表此案例为组装型企业（特别是电子企业）所面临的问题的
8、展现，根据各个企业的基础管理水平不同，其表现出的现象各有不同。主要通病表现在：1）组装车间物料流动混乱（判断标准：新进厂的工人弄不清物流的过程）；2）生产周期不能控制，经常出现紧急加班的情况；3）车间中大量的空间堆放着各种状态的半成品。在进行此类车间布局的改善过程中应注意以下几点：1）需要科学系统的对现有工艺进行时间测定。准确的时间是布局设计的基础，测定时间的后期需要利用MODE分析法对时间的准确性进行确认。2）新的工作台的设计。许多企业在进行布局改善时总是简单的利用原有的作业台了事，节约了部分的成本，却忽略了作业浪费的发生根源不合理的作业台面布局，于是在布局调整的同时将作业浪费的种子也播种了下去。在新作业台设计时要充分考虑到人体工学和现代IE中动作浪费准则。3）物流的考虑。单元生产很重要的准则是出入口统一，在进行整体布局时要充分考虑物流的过程，严格控制产品由最初的仓储到完成品库的整体流动距离，过长过繁的流动路径也是一种浪费。4）作业过程的目视化。在设计布局的同时，充分考虑生产运作时的过程可视化也是非常重要的，只有一目了然生产过程，才能得到大家的监督，便于品质控制。
