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1、评定总则1、领班、大堂级别员工的评选由店经理推荐，小区经理认定，大区经理复核。如果小区经理将达不到标准的员工评定为相应级别，大区经理对小区经理、店经理可以采取可以进行处理，处理方式包括：不予处理、帮助、训斥、限期整改、降级。2、店经理由小区经理推荐，大区经理认定，总经理及人事部复核。3、关于操作手册总则：本操作手册的科学性，有待于公司各级同仁穷其一生精力方可日趋完善，因此当每一个难题出现时，均应向A级店长、上级或公司高级干部请教、商量，再用心思考，最后对行动的结果谨慎分析、总结，方有成功的可能性，若自我为中心，盲目自大，必败无疑。4、一级领班所带领的小组才能评为先进小组。考核周期为一个月为一个
2、周期，此比例为两个月内的综合平均比例，两个月内从本组调出的二级以上员工均算该领班的考核指标。领班的评选由店经理推荐，小区经理认定，大区经理复核。5、轮岗期间工资待遇保持原岗位的时间长短，具体由店经理报，小区经理来定6、关于各部门员工比例的计算方法：两个月内调出的员工都算；不满勤的新员工不计算。店经理标准大堂经理晋升店经理的选拔标准一、轮岗1、 连续两次或累计三次达到一级大堂者可以参加轮岗2、 到后堂各部门轮岗熟悉各部门业务工作，担任后堂经理工作并成为二级后堂经理3、 财务、物流轮岗，掌握基本的财务知识及物流常识，必须获得由财务总监签字认可的证明。二、获得优秀店经理及以上级别干部的推荐。三、通过
3、理论考试并报相关部门批准，明确其晋升资格。店经理晋升小区经理的选拔标准一、将所管理的门店经营为公司A级店；二、培养实习店经理并确保三个月后达到B级店；三、调至其它店（非公司认定的A级店）并将其再次经营为公司的A级店；四、再次培养实习店经理并确保三个月后达到B级店；五、获得上级的推荐，并经总公司审核后，有资格实习小区经理。店经理绩效考核表店经理绩效考核表考核内容考核权重考核方式考核结果（A、B、C）备注所辖区员工的现状及成长情况本条为基本条件必须满足，考核结果体现为：不合格、合格、优秀合格店经理标准： 任职满三个月店经理：二级以上员工标准达到60%，其中一级以上员工占总数员工的20%，（其中，先
4、进员工占5%）； 任职半年的店经理：二级以上员工标准达到70%，其中一级以上员工占总数员工的25%，（其中，先进员工占7%）；一级领班人数不低于领班总数的10%；优秀店经理标准： 二级以上员工标准达到80%，其中一级以上员工占总数员工的30%，（其中，先进员工占10%）； 一级领班人数不低于领班总数的20%； 有一名有潜力的后备店经理；注：向外输送的员工计算在内（是否合格）如不合格，小区经理汇同大区经理做出如下几种处理：不予处理、帮助、训斥、限期整改、降级。（可并处）1提升先进以上及领班以上的能力30所培养骨干及后备干部的数量及质量2有能力履行店经理日常例行工作（包含日、周、月例行工作）30有
5、能力履行店经理日常例行工作（包含日、周、月例行工作），上级通过店经理的工作日志再结合绩效考核中的工作进行逐条评价3为人处事10为人处事见民意调查表4翻台率20翻台率直接以数据体现5本人接待客户的能力5由小区通过巡店等方式进行评价6工作日志的真实、有效性5工作日志的真实性和有效性由上级调查及评价7安全-5至5分安全主要由大区安全检查员做出考核评比，结合安全隐患及事故综合情况加、减分8创新-5至5分创新直接以数据体现，公司创新的执行情况9其他部门反馈-5至5分各部门根据考核结果进行加减分评分标准：18项分数分别对应为A+、A、A-、B+、B、B-、C+、C、C-九个档次，其中A+为每项考核标准对应
6、的分数的90%，A为80%，A-为70%，B+为60%，B为50%，B-为40%，C+为30%，C为20%，C-为10%以下。店经理操作手册总则：本操作手册的科学性，有待于公司各级同仁穷其一生精力方可日趋完善，因此当每一个难题出现时，均应向A级店长、上级或公司高级干部请教、商量，再用心思考，最后对行动的结果谨慎分析、总结，方有成功的可能性，若自我为中心，盲目自大，必败无疑。一、 关于店经理的工作日志1、 上报缺陷率，并与上级商量后提出解决办法；2、 上报优秀案例并鼓励之；3、 对文件制度的理解及推行的困惑；4、 各级员工成长情况及推进的具体方法；5、 关于竞争对手的现状、发展趋势、以及自己的应
7、对措施；6、 巩固发展新老顾客的心得、措施；7、 创新心得；8、 店经理认为可以写的一切状况。备注：店经理工作日志的水平应是上级考核的重要依据。二、根据上级的意见，对所辖范围内各岗位员工的数量、质量进行改进提高。三、处理突发事件时需要把握的原则是：学会算大帐，从长远考虑。四、提升大堂、后堂的难点是：让领班愿意而且有能力担当起自己的责任。五、有意识帮助领班、大堂、后堂在员工心目中树立威信。六、安排员工休假时，充分尊重员工的权利七、如何发现缺陷率：自己判断、顾客反馈、员工收集、从上级获取如何改进缺陷率：善于寻求上下级的支持，并严格要求。八、如何发现安全隐患：工程部及电工的意见、从突发事件中获取教训
8、、员工反应、自己观察、咨询专业部门的意见九、开班前会时容易忽略的环节：1、对前一天或前几天的工作进行总结，并对表现好部门或员工进行表扬2、利用案例对员工进行培训（业务知识及菜品知识）3、只需要对相关人员讲解相关问题即可4、会后进行责任分工并跟踪5、询问相关员工是否掌握了相关问题6、会议的重点要反复强调，严肃的问题要用严肃的口吻强调十、召开客户交流会的难点1、善于利用评比调动员工的积极性及参与度2、对积极发言的员工和小组进行适度的奖励3、缺乏新意，总是分析那几名老顾客的原因是店经理或客户经理对顾客的熟悉度不够。十一、各级员工的鉴定、评工资、发工资工作中的难点：1、店经理容易被领班所主导的原因是：
9、店经理对员工的情况不了解，没有事前通过领班以外的途径收集并分析员工；并被一些做表面工作的现象所迷惑2、在领班会上没有充分征求其他领班的意见3、评级后的沟通：对重点人物由领班以上的骨干根据情况分别进行沟通，其目是让骨干感受到重视；4、各级人员很容易本能的降低评定、考核的标准十二、升迁考中的问题1、 推荐时过于草率，没有充分的考虑；2、 对于见习人员培养时缺乏耐心；3、 不善于激励见习人员的自信心；4、 对见习人员教的不细，示范不够；5、 考核不严格，把不太合格的人员定位为合格；6、 见习失败的人员容易流失。十三、分析报表1、 人事报表的要点：A、 招聘；B、 流失率（员工级别、工龄）；C、 员工
10、成长情况；D、 反思编制是否合理；2、 财务报表A、 每项指标的主要含义；B、 重点分析几项重要的可控制指标：收入、毛利率、成本、物料消耗、低易品摊销、水电气、福利费、修理费、服务费等C、 找到费用变化的原因并和日常管理相结合。十四、交接班容易出现混乱的原因：1、 没有适时的清班；2、 交接台最容易出现的问题：A、菜品是否上齐；B、账单是否正确。十五、抓工作的反复性强1、 店经理自己把抓某项工作当成是搞运动，过段时间又不重视了；2、 细节工作评比太多，反而造成重点不突出；3、 店经理在骨干员工心目中的威望不够。十六、要想避免造成“真正信服店经理的人很少”的部分操作难点是：1、 不善于发现工作中
11、的优缺点；2、 没有真正的做到将心比心的去关心员工，把员工当作自己做好工作的手段；3、 自身工作能力差，又不善于发动大家的智慧；4、 不善于倾听员工的意见，对员工反应的问题不进行及时的处理和回复。十七、在升迁考、人员选拔、绩效考核等中的“特批”的理解：特批是权宜之计，从长远看一定要按照流程操作。批准人对被批准人的能力要负责。上级各部门对此项工作要重点复查。店经理问卷调查表一、你对店经理服还是不服（可以举例说明）。二、你对店里级别比你高的同事服还是不服（可以举例说明）。三、你觉得公司将来的发展前景如何？四、你觉得从店经理身上可学习到哪些？五、你相信自己在公司会有前途吗？备注：1、 调查对象应认真
12、挑选，原则上前几次操作都应向大区或人事部高级干部请教。2、 对待问卷结果要用心，用事实分析后请教公司一线高级干部再做出反应。店经理每日例行工作工作性质工作项目固定工作检查前一天的收尾工作（物品的剩余及保管工作）、收货及员工生活查看内部网站早中晚至少三次检查低峰期前、后堂卫生，人员安排及准备工作，吃饭期间值班人员的到岗情况处理前一天工作日志中的问题查看订餐情况并进行抽查合理协调高峰期人员，确保客人满意率检查低峰期人员和值班经理的交接检查大堂、后堂经理的清班工作开例会： A总结前一天工作，处理质量事故； B奖惩员工； C传达文件制度； D部门之间的协调； E组织活动，调节气氛； D现场培训 清理前
13、堂、后堂卫生、人员安排及准备工作工作日记抽查值班经理工作低峰期带领客人参观后堂处理客人投诉、赔偿事宜以及突发事件店经理每周例行工作工作性质工作项目固定工作每周进行一次卫生大扫除并检查评比组织客户信息交流总结会落实和思考升迁考工作实施情况接待并培训新员工与骨干员工、工会人员、特岗员工及文员进行沟通自身学习、理解文件和制度并组织员工学习店经理每月例行工作工作性质时间段工作项目固定工作13日1、针对入职不满3个月的员工做安全培训： A 顾客和员工的人身安全； B财产安全； C 资金安全； D 食品安全； E 应急预案 2、带领新员工学习了解店歌、宣誓词3、提交创新46日1、刷新爬山图2、确定工资及分
14、红10日之前1、分析财务、人事报表，同时沟通绩效考核结果并提出整改意见2、发工资，并与工资等级上升/下降的员工进行沟通，制定下月目标3、店经理交叉巡店： A了解员工思想动态； B 检查安全情况：（1）店内、宿舍客人和员工的人身安全；（2）财产安全；（3）资金安全；（4）食品安全；（5）应急预案； C 环境卫生：设备设施摆放、周边环境、仪容仪表； D 服务质量：（1）员工注意力是否放在工作上；（2）快速准确；（3）得体大方；E 骨干队伍的工作情况：领班、大堂、后堂、客户、值班经理工作812日与员工同吃同住（特别注意发工资后情绪波动比较大的员工）13日上交三思而后行1415日1、过外部关系，与职能部门沟通，并向专业人士请教2、与小区经理沟通三思而后行17日提交优秀案例到片区经理邮箱2426日1、评定工资2、整理绩效考核，上交小区经理3、提交片区例会议题27日月
