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1、薪酬设计薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。因此，富有竞争力的薪酬体系可以概括为“对外的竞争性，对内的公平性”。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。薪
2、酬设计步骤: A.职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。B.职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。C.薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上
3、年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。D.薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。E.薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈
4、利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。F.薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。G.不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。具体而言，工资系统设计可采用如下方法
5、：采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。薪酬设计的方法：首先，明确公司的总体薪酬策略；根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备；根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架
6、；根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。对于核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。中国薪酬报告网在多年的人力资源专业服务中认识到员工是企业最重要的资产。为了吸引、激励、保留优秀员工，企业必须充分运用市场薪酬数据做为员工薪酬定位与调薪的依据。这本报告将帮助企业在了解到自身在薪酬市场中的定位以及本公司内部薪酬体现存在的问题。在使用本报告的数据来调整公司薪酬体系时，我们给出如下思路，仅供公司参考。中国薪酬报告网建议薪酬体系调整时应先整理公司内部组织架构，逐步推进，才能真正将薪酬设计工作落实到位。在完成了企业战略明确，
7、人力资源架构设计，组织体系调整工作后，我们才能循序渐进的进行薪酬调整的各项步骤，以下是我们建议的顺序。（1）岗位评估岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件、环境条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序。它是薪酬设计决策的关键环节，通过一种比较科学的方法评估出企业中各个工作岗位的相对价值，再参考外部人力资源市场薪资水平和公司收入的实际情况，就可以相对合理地确定员工的薪酬结构和水平。（2）职位匹配在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。请先详细阅读有关的职位评估手册，该手册提供了岗位评估的等级
8、，以及岗位通常的工作内容和职责；然后请详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果贵公司内部职位与基准岗位有约75%的内容是相似的，可以认为达成了较好的匹配。（3） 了解市场定位10分位至90分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，贵公司在选定对比分位点时可了解自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬体系时，贵公司需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平，即进行公司薪酬水平的市场定位。（4） 制定薪酬策略在公司薪酬水平市场定位完成以后，可以了解到公司薪酬水平与目标市场定位的差异分析，更直观地明确公司现状
9、与目标市场定位的距离，并能详细的计算出薪酬调整后，给公司增加或减少的人力资源成本。根据希望达到的预期效果，制定薪酬体系调整的策略和薪酬激励方向。在这里也必须明确的了解到薪酬调整后可能给企业带来的相应风险。（5） 薪酬方案设计薪酬设计的办法有很多，目前国际上比较完善且应用较为成熟的是宽带薪酬设计理念。即某个岗位（职级）的薪酬水平设计为一段区间，区间的制定可以根据岗位的等级设计区间的下限、上限和中值。这种设计方式的优点是可以方便贵公司利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及为控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整：（A）薪酬水平小
10、于区间最小值对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持贵公司在该岗位的薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以使用分阶段提高薪酬水平的方法。（B）薪酬水平大于区间最大值对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到较高的职位上去。总体来讲，要完成公司整体薪酬水平市场定位及制定薪酬整体调整策略时，公司进行薪酬设计需要注意二点。第一，内部公平性调整，调整公司薪酬中位线形状（内部级差调整），使其与市场薪酬曲线形状保持一致；第二
11、，外部竞争性调整，调整公司中位线在市场中的位置，以达到公司薪酬目标市场定位。（6）薪酬方案实施薪酬方案在实施前考虑到：战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等原则。总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，但是随着时代的发展，现代企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作，事业的成功更多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度
12、驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。薪酬实施的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能 支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展
13、。体现员工价值原则：在现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬方案时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间 短期和长期的平衡。激励作用原则是在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万 元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的
14、激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。内部公平性原则又称内部一致性原则，是亚当.斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性， 一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看
15、跌，否则会引起员工很大的不满；甚至引发员工离职，这都是我们不希望看到的结果。外部竞争性原则它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。我们除了从员工角度考虑薪酬设计实施的问题也必须考虑的企业方面的因素。企业设计实施薪酬方案在薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。战略与发展阶段因素。企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。企业设计薪酬还必须结合
16、企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。我们都知道每个行业都有创业期，发展期，成熟期，衰退期。比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有90%以 上的决策权；处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段相结合。文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文
