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1、 2012年11月1日 中国联通信息化环境下内部控制体系 中国联通陈沛 2 中国联通财务部资深经理陈沛 1981 1994 甘肃靖远矿务局 从事财务及经营管理工作 1994 1998 煤炭部审计局 从事基建事业单位审计工作 1998 2003 中央企业工委监事会 从事央企监督检查工作 2003 中国联通 主管会计核算 业绩披露 会计系统 ERP项目建设 2003 2005 中国联通ERP办公室副主任 专职负责联通ERP系统建设试点工作 2005 2008 主管集团会计核算与业绩披露 主持完成了中国联通会计核算系统整合 合并报表系统建设 参与中国联通内控体系建设 2008 2009 主持设计中国
2、联通与中国网通合并后会计核算 合并报表系统调整方案 并组织实施 2009 主持设计重组后中国联通新ERP项目建设方案 并主导实施 主要工作经历 从事企业信息化建设经验 中国联通内部控制体系的发展历程 中国唯一一家在纽约 香港 上海三地同时上市的电信运营企业 连续多年入选 世界500强企业 2006年 中国联通成为国内首批通过美国 萨班斯法案 404条款的企业 2008年 联通与原网通进行重组 从战略 业务到资源进行了全方位整合 2009年 中国联通开始重新搭建内部控制体系 2000 2006 2008 2009 3 目录 4 第一部分 中国联通信息化应用概况信息化建设背景信息系统建设秉承原则和
3、方法信息系统对管理支撑能力第二部分 信息化环境下的内部控制体系第三部分 信息化应用成果第四部分 信息化建设经验教训 公司的融合 移动互联网的发展 信息技术的创新 融合后 中国联通面临的挑战与机遇 1 2 3 如何实现1 1 2 如何提高资源配置效率 如何提升集团风险管控能力 如何定位联通在电信价值链上的位置 如何满足长尾化 小众化 碎片化的用户需求 如何利用IT技术支撑管理体制创新 如何建立中国联通独特的IT资源能力 机会 方向 手段 组织架构 组织架构 核心竞争力 核心竞争力 战略规划 战略规划 人员 技术 人员 技术 企业文化 企业文化 领导力与绩效 业务流程 会计职能 业务流程 领导力与
4、绩效 会计职能 组织架构 人员与技术 企业文化 领导力与绩效 业务流程与管理制度 会计职能 信息化技术平台 L1 L2 L6 L4 L5 L3 战略融合 业务流程融合 会计职能融合 系统融合 组织融合 文化融合 公司融合框架 2008年中国联通进行了一次大规模的重组 联通与网通合并不同于一般意义上公司间的收购兼并 是两家公司内部管理资源的全方位整合 如何规避融合风险 将调整转变为契机 建立中国联通新的管理体制与公司文化 在战略层面 如何有效融合 实现1 1 2 6 如何实现1 1 2 1 在运用层面 我们面临着如何提高资源配置效率 企业绩效和战略管控的重要手段通常通过预算落实 高层期望能够通过
5、预算进行资源调控 指引战略的逐步落地 并对战略落地过程予以及时管控但往往事与愿违 历史经验告诉我们往往是 指标层层加码 资源逐级截留 由于缺乏集中统一的IT系统支撑 资源配置 消耗过程难以透明 管控 依靠增加管理层次和人员管控 难以破解 一管就死 一放就乱 和 管了风险 没了效率 的困局 指标层层加码 资源逐级截留 控制层层细化 指标和资源不匹配 控制和风险不平衡 效率和期望打折扣 组织架构 100000营业网点 335本地网 中国联通集团 市1 网点1 市n 县1 县n 网点n 省1 31 省2 省n 7 1 由于内控规则无法固化 导致业务处理不连贯 信息质量不稳定 由于各家公司管理水平的高
6、低 导致内控的效果参差不齐 缺少事前 事中的监控手段 而较多依靠事后的抽样核查 联通在内控控制体系建设的几年中 遇到了很多问题 究其原因 在于内控制度与业务运营结合不够紧密业务的运营由信息系统承载 分散化的系统难以高效承载业务管理内部控制体系建设与业务系统的规划相对独立 内控制度很难与信息系统紧密融合面对诸多问题 联通在思考 内控制度 内控要求难以落地 制度与运营不够紧密 业务 在作业层面 采取怎样的策略和方法控制企业风险 缺少IT管理系统的有效支撑 依赖个人主观意识 8 1 联通在内控控制体系建设的几年中 遇到了很多问题 究其原因 在于内控制度与业务运营结合不够紧密业务的运营由信息系统承载
7、分散化的系统难以高效承载业务管理内部控制体系建设与业务系统的规划相对独立 内控制度很难与信息系统紧密融合面对诸多问题 联通在思考 移动互联网的发展 为运营商改变其在电信产业链上的位置带来了挑战与机遇 中国联通应该如何抓住这个机遇 移动互联网 是指互联网的技术 平台 商业模式和应用与移动通信技术结合并实践的活动的总称 从接入方式看是指用户能够通过手机 PDA或其它手持终端以无线的方式通过各种网络 WLAN WiMAX GSM CDMA WCDMA等 接入互联网 从商业模式上看 是指包括了产品模式 用户模式 市场模式 营销模式和盈利模式在内的一个不断变化的 有机的商业运作系统 移动互联网发展带来的
8、挑战 在用户需求上 如何满足长尾化 小众化 碎片化的用户需求 在产业链上 如何定位联通在电信价值链上的位置 2 主要技术特点 基础设施云化接入方式多样化 网络环境社交化 IT技术发展 IT技术的发展 使计算能力无处不在 如何利用这些技术 助力联通发展 形成中国联通独特的IT资源能力 如何利用IT技术 结合中国联通的实际情况 支撑管理体制创新 如何利用IT技术与管理制度 业务流程集合 形成中国联通独特的IT资源能力 IT技术日新月异 我们应该采用哪些技术 往哪一个方向前进 大型机时代 PC时代 互联网时代 物联网时代 企业应用发展 少数企业具备 单机版软件 集成化软件 服务化软件 技术进步将淘汰
9、落后者 如何利用IT技术支撑管理体制创新 如何建立中国联通独特的IT资源能力 3 目录 11 第一部分 中国联通信息化应用概况信息化建设背景信息系统建设秉承原则和方法信息系统对管理支撑能力第二部分 信息化环境下的内部控制体系第三部分 信息化应用成果第四部分 信息化建设经验教训 挑战 如何实现1 1 2 如何提高资源配置效率 如何提升集团风险管控能力 如何满足长尾化 小众化 碎片化的用户需求 如何定位联通在电信价值链上的位置 如何利用IT技术支撑管理体制创新 如何建立中国联通独特的IT资源能力 管理一副面孔 通过统一的业务流程 统一的业务处理环节 统一的业务处理规范 建立覆盖公司全业务流程的管理
10、系统 建立财务业务管理的一体化 自动化 精细化闭环管控能力 实现公司管理领域的统一化 透明化 标准化 服务一副面孔 通过统一接入服务 完美体现互联网服务特色 提供一致 便捷 个性化的客户体验 打破地域界限 产品定义及销售流程全网统一 一点提供全网无差异服务 数据一副面孔 通过对企业重要经营管理数据的集中管控 规范企业数据架构 数据模型 指标口径 进一步提高基础数据的准确性 一致性 完整性和及时性 满足全集团对关键数据的透明管控需求 3G领先 无线宽带网络领先 用户增长和市场份额领先 以高速数据体验和内容应用创新带动公司非话业务收入 一体化 加快由当前 简单整合型 全业务运营管理架构向 一体化
11、运营管理架构的转变 创新 全方位持续不断的创新 打造 行业领先 业绩突出 运营高效 服务卓越 的国际一流创新型企业 如何面对这些挑战 中国联通制定了 一个集团 一副面孔 3G领先与一体化创新 的公司发展战略 中国联通始终坚持以 战略驱动 业务引领 顶层设计 整体规划 为指导来开展信息化工作战略驱动 围绕战略需求进行业务模型设计 审视现有管理制度 管理流程及IT架构 确保方向不偏离 管理能提升 业务引领 以业务为主导 建立了涵盖中国联通六大业务线的资源需求 资源获取 资源消耗及记录评价业务管理模型 顶层设计 依据业务模型 按照 横向流程贯通 纵向信息穿透 的原则 统一设计了制度 流程 数据 规则
12、 整体规划 按照统一设计的业务管理模型 将统一设计的流程 数据 规则落实到IT规划 IT建设及IT运维过程中 如何支撑发展战略的落实 中国联通的选择是信息化 整体规划 顶层设计 战略驱动 业务引领 3G领先与一体化创新 一个集团 一副面孔 业务管理模型 业务活动模型 资源配置模型 记录评价模型 修改 完善制度 贯通 闭环流程 统一 规范数据 运营管理制度 业务操作规范 IT系统 统一规划 统一建设 统一运维 输入 输入 指导 指导 明确 量化规则 2 1 3 价值创造 网络运营 工程建设 市场经营 行政综合 信息化支撑 以 业务引领 为指导 以市场需求 管理需求 决策需求为输入 依据中国联通的
13、行业与管理特点 构建具有联通特色的业务管理模型 年度能力发展计划 立项申请 项目立项 可研 项目设计 项目建设 割接入网 资源使用 产品规划 产品开发试验 营业计费参数维护 营业受理 营业收费 营收报表处理 产品后评价 产品退出 产品推广 备件仪表 资源核查 开通调度 故障处理 变更调度 综合值班 考核管理 设备后评价 综合代维 作业计划 版本管理 资源数据管理 报表管理 资源呈现 客户视图 资源割接 资源优化 资源核查 资源设计 分配 资源查询统计分析 数据管理 网络管理 关闭调度 年度市场计划 业务申请 活动申请 耗费填报 业务执行 资源申请 使用资源 使用资源 建设网络 维护网络 销售产
14、品 年度IT规划 立项申请 项目立项项目可研 项目设计 系统开发 系实施收 项目验收 系统运维 IT支撑 管理支撑 资源需求 资源获取 资源消耗 年度市场计划 市场策略制定 年度活动计划制定 年度业务支撑计划制定 缴费 使用网络 业务开通 入网申请 用户消耗网络资源 1 2 3 4 5 资源 活动 管理 6 记录 控制 预算 风险 评价 依据业务模型 统一设计了流程 制度 规则 数据 并通过系统固化于业务处理之中 制度 站在集团层面统一各环节中的职责分工 岗位说明 行动准则 操作规范 最终形成企业制度并将其固化系统各操作环节中 流程 基于运营模式与业务蓝图 集团制定标准化业务处理流程 统一设计
15、流程必经环节及控制点 规则 主要针对流程和操作的控制性规则 对业务执行的效率与效果进行实时监控 数据 在各个流程环节产生业务信息 集团层次掌握的数据项 可通过必选项设置 列表值方式在系统中固化 省公司有一定调整权限 管理制度全集团统一设计 控制规则全集团统一控制 数据标准全集团统一规划 流程环节全集团统一规划 顶层设计 基于业务模型 我们采用 顶层设计 的方法重新审视和规划了中国联通的制度 流程 数据及IT架构 管理制度全集团统一设计 控制规则全集团统一控制 数据标准全集团统一规划 流程环节全集团统一规划 15 核心ERP 合同管理 人力资源管理 资产管理 预算管理 资金流 物流 风险控制 项
16、目管理 采购管理 报账管理 主数据管理 营销服务 含ESS 业务管理 公众客户管理 综合管理公共服务 计费账务结算 集团客户支撑 如何管全 如何管细 如何避免堆砌式建设 中国联通规划建设以资金流为核心的ERP系统与以风险控制为核心的合同管理系统 其中核心ERP完成资金流 物流的管理 合同完成企业风险控制 围绕这两个轴心 还规划建设承担专业管理能力的各类系统 最终实现了管全管细分开 管全不管细 管细不管全 专业系统更专业 管全系统更轻量的支撑系统格局 依据 顶层设计 的制度 流程 数据 中国联通决定建立以资金流 物流和风险为两大轴心 兼顾管全与管细 管全管细分开的IT系统架构 电子运维 资源管理 客户业网 专业网管 专业综合网管 渠道管理 合作伙伴管理 资金管理 业务活动管理 管全 管全 管细 管钱 管物 管流程 管风险 管专业 管资源 操作员统一认证 集团客户工作台 合作伙伴工作台 营业厅工作台 代理商工作台 客户经理工作台 客服代表工作台 集中营销 展现层 销售产品管理 销售号码管理 销售服务流程管理 销售资源管理 公共支撑 客户接触管理 缴费管理 营业日报 服务域 支撑层 产品管理
