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1、第三部分六西格玛质量 摩托罗拉质量管理培训 6 组建团队和以团队形式解决问题 5 全面运转周期管理 4 摩托罗拉质量体系评审系统 1 全面质量管理 2 顾客完全满意 第三部分六西格玛质量 单元一质量定义 DPU和DPMO与六西格玛单元二通向六西格玛质量的六个步骤附录六西格玛的统计学基础及Cp和Cpk的概念 第三部分课程目标 在课程结束后 学员能够做到 明确质量的定义掌握用DPU和DPMO值来确定工作质量的方法熟悉西格玛值的计算过程描述达到六西格玛质量的六个步骤了解六西格玛的统计学基础知识和Cp Cpk的概念 单元一质量定义 DPU和DPMO与六西格玛 了解当前业绩水平 起点确定改进方法和目标
2、为什么要测量质量 摩托罗拉的质量目标 到1989年提高十倍到1991年提高一百倍每两年提高十倍 六西格玛质量意味着在一百万个出错机会中不多于3 4个缺陷 什么是质量 质量 反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和内部质量 符合技术指标 规格外部质量 顾客满意程度任何人在本公司的工作保障都来源于质量 生产率和满意的顾客 李 艾科卡 缺陷 任何导致顾客不满意的因素任何对标准或规格的不符合 典型缺陷和单位的举例 单位缺陷数 单位缺陷数 又称DPU defectperunit 或D U 是对质量的通用度量 其公式为DPU 对任何一个检查点都可计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算 进行求和计算时
3、可称为每个单位中的总缺陷数 或TDUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少 但不反映缺陷的严重程度 在任何检查点发现的缺陷数通过该检查点的单位数 单位缺陷数的计算 例1 职能 财务产品 财务报表缺陷 记录不准确缺陷数 56个单位 每个条目单位数 50 000DPU 56 50 000或0 001 单位缺陷数的举例 测量DPU的好处 A 分析目前的表现B 预测产品和 或服务的质量C 对产品 服务 流程定出水准D 计划并设计出工作流程 百万机会缺陷数 DPMO 百万机会缺陷数 DPMO 单位缺陷数 DPU 1 000 000一个单位中的出错机会 百万机会缺陷数 DPMO DefectPerMillio
4、nOpportunity 出错机会数举例 为什么要计算百万机会缺陷数 DPMO 因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度 DPMO举例 我校对过的雇员电话号码本中一共有40 000个条目 假设共计有3 640个缺陷是排字员造成的 而编辑也出了3 640个缺陷 排字工须一个字母一个字母地操作 所以在按键敲打上有44个出错的机会 编辑要考虑每个条目中的每一项 他有4个出错机会 百万机会缺陷数的计算 百万机会中缺陷数 DPMO 的公式为 例1 职能 财务产品 财务报表缺陷 记录不准确缺陷数 56个单位 每个条目单位数 50 000出错机会数 2DPU 56 50 000或0 00
5、1 DPMO的练习 练习1 职能 研究产品 项目管理报告缺陷 条目不准确缺陷数 4单位 每个条目单位数 50出错机会数 7DPU DPMO 练习2 职能 顾客服务产品 热线回答缺陷 未提供完整的信息缺陷数 134单位 每次电话单位数 2 000出错机会数 1DPU DPMO 百万机会缺陷数的举例 西格玛 Sigma 是什么 西格玛是对质量好坏的量度 某一过程能产生完美无缺的工作的能力 西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度 换言之 在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意 更好地体会差别有多么巨大 正态分布曲线 确定西格玛水平 度量西格玛水平是一个行业基准评价的手段
6、改进的效应 从4 提高到6 其改进程度远远大于一百倍 为什么99 还不够好 缺陷种类99 6 医生开错药方每年至少20 000张每25年只有1张新生儿被医护人员不慎跌落每年15 000每100年3个电话不通或电视停播每周10分钟每100年6秒钟做错的外科手术每周近500例每20年仅1例邮件丢失每小时2 000件每年35件 在制造中应用六西格玛方法的效果是什么 自1987年以来由于质量优良而省下的资金累计价值72亿美元 摩托罗拉的数据表明 在非制造方面的支出中我们有十亿美元可节约的潜力 摩托罗拉质量总监 单元二通向六西格玛质量的六个步骤 通向六西格玛的六个步骤 第一步 明确您提供的产品或服务是什
7、么 第二步 明确享用您的产品或服务的顾客是谁 以及他们所关注的事情 第三步 明确为了提供使顾客满意的产品 服务 您的需要是什么 第四步 制订您的工作过程 第五步 保证过程无差错 并杜绝无用功 第六步 测量 分析 并控制已改进的过程 保证不断地走向完善 走向六西格玛的六个步骤 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第一步 明确您提供的产品或提供的服务 换句话说 您是做什么的 在第一步 时产生的信息 产品 服务 1 产品 服务 2 1 2 集团 组织 处理系统 第二步 明确享用您的产品或服务的顾客是谁 以及他们最关注的事情 换句话说您的工作为谁而做 集团 组织 处理系统 产品 服务 2的
8、客户 产品 服务 1的客户 产品 服务 1的客户之客户 产品 服务 1的客户之客户 产品 服务 2的客户之客户 产品 服务 2的客户之客户 第三步 为了提供令顾客满意的产品或服务 请明确您的需求是什么 换句话说 您完成工作时需要的是什么 第三步 时产生的信息 产品 服务 1 产品 服务 2 3 3 3 3 产品 服务 2的客户 产品 服务 1的客户 集团 组织 处理系统 供应商A提供输入的作用 供应商B提供输入的作用 第四步 制订工作的过程 在第四步 时产生的信息 第四步 续 制订工作的过程明确该过程的各个具体步骤明确各个步骤执行时的先后次序 以及每个步骤的输入及输出明确每一步骤内完成的程序过
9、程中的全部排队等候时间及暂存点列明一切工作进行检查的地点表明出错或工作不圆满的原因使用标准符号对全过程进行一次实地踏勘以证实该流程图的正确性 过程控制流程图中所使用的标准符号 流程中的步骤或任务检验点或决定点暂存或转储点 由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或分过程 排队或等候点 任何两线不能交叉 第五步 保证过程无差错并杜绝无用功在第五步 时产生的信息 第五步的改进措施分为两类 一类是为了降低产生差错概率 另一类是为了尽量缩短运转周期 降低产生误差概率的方法 简化主要工作任务对误差发生点的工作人员加强培训提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料将程序及格式标准化起来制订无失误方法 为此往往要
10、发动群众献计献策 缩短运作周期的措施 杜绝无效活动 包括不必要的和多余的工作任务及步骤杜绝排队及积压找出完成主要工作任务的更加有效的方法其他任何能减少错误的方法 也能节约返工重干所需的时间 第六步 测量 分析 控制已改进的流程以保证不断走向完善第六步 所产生的信息 录相片 如何将这六个步骤运用到你的工作中 摩托罗拉公司的员工每天都在致力于将六西格玛的概念应用于他们的工作中 小组练习 运用学过的六个步骤分小组讨论并总结老师提供的案例 附录 六西格玛的统计学基础及Cp Cpk的计算 西格玛的数学根据 以身高为例展示的一组数据 正态分布曲线 正态分布曲线 确定特征的值 正态分布图 正态分布曲线中对应的均值 和标准差 制造业和六西格玛 流程能力和公差极限范围的关系 规格下限LSL 规格上限USL 流程变异 目标值 缺陷与流程能力的关系 规格下限LSL 规格上限USL 流程平均值的漂移 规格下限 规格上限 目标值 流程平均值 缺陷 工序能力指数 Cp Cpk Cp 1 k k 目标值 实际过程平均值 规格上限 规格下限 2 摩托罗拉6 质量目标Cp 2Cpk 1 5
