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1、以项目管理为重点 提升分局整体经营质量2005年经营业绩考核责任制执行情况和2006年经营管理工作要点副分局长 张黔各位代表、同志们：受分局长委托，我就分局2005年经营业绩考核责任制执行情况和2006年经营管理工作要点向大会报告，请予审议。第一部分 2005年经营业绩考核责任制执行情况2005年，分局经营管理工作依照分局长四年任期目标要求和2005年总体工作部署，以在建项目管理为重点，以提高分局整体经营质量和经济效益为目的，从优化资源配置、工程分包管理、在建项目经营管理、工资分配管理、资金管理、人力资源管理、市场开发等多方面着手，加强制度改革与创新，加大工程结算、理赔补偿和项目成本管理的工作
2、力度，严格项目的经营业绩责任制考核，进一步规范经营管理秩序，强化分局机关各部门的管理职能，不断转变项目的经营理念，使全分局的经营管理工作朝着健康、规范、有序、良性方向发展，分局的综合管理水平得到了较大提高，为分局全面实施精细化管理和彻底扭转多年亏损局面打下良好基础。一、 2005年主要经营指标完成情况。2005年，分局共有在建工程项目13个。1、2005年度，全分局完成经营总产值34731.4207万元（其中包含影子产值3864.74万元），为工程局下达年度考核产值指标30500万元的113.87%。2、2005年末，分局总资产达15895.71万元，固定资产净值4296.84万元。3、劳动生
3、产率29万元/人.年。4、全员职工人均收入17208元/人.年，其中在岗职工年人均收入21972元/人.年。5、工程质量合格率100%，优良率92.80%。6、全年无重大人员伤亡和机械设备事故，安全管理工作规范受控。二、 加强项目管理，重新制订并完善了项目经营业绩考核体系，严格考核，对项目负责人实行薪酬体制改革。2005年，针对在建项目增多，经营规模和管理难度增大的特点，为激励项目负责人的经营积极性，分局重新制订了项目经营业绩考核体系，对项目负责人实行年薪制，加大了项目经营业绩的考核和薪酬发放管理力度。进一步规范项目经营秩序，加强了对项目部经营管理工作的监督、服务和指导，努力转变项目负责人以经
4、济效益为宗旨的经营理念。1、重新制订、完善三分局在建工程项目负责人项目责任期和年度经营业绩考核办法，建立了科学、合理的考评项目经营业绩的责任制体系。随着分局经营规模的扩大，项目经营模式的多样化，原第三分局项目经营管理暂行办法已不能适应新的业绩考核体系。为科学合理地评价和考核项目的经营业绩，完善对项目的激励和约束机制，使责、权、利有机结合，根据工程局对分局的新考核体系，在充分征求各项目负责人意见的基础上，分局重新制订了三分局在建工程项目负责人项目责任期和年度经营业绩考核办法。新的考核体系突出以项目的经济效益和经营业绩为中心，进一步确定了分局与项目部之间的经济关系。强化了项目负责人职责，明确了责、
5、权、利关系，真正体现了效益与业绩挂钩，以业绩确定薪酬的特点。第一、考核指标以定量指标为主，定性考核指标为辅，以三大基本指标（合同目标产值实现率、目标利润实现率、综合上缴费用资金上缴率）为基础，以五大修正指标（工程履约及技术管理水平、人力资源管理水平、财务管理水平、经营及成本管理水平和材料设备管理水平）作补充，在强调经营业绩考核的同时兼顾基础管理工作的考核，促使项目部在追求效益的同时加强基础管理工作。第二、针对项目不同时期的经营状况和资金情况，将项目责任期的各项考核指标按不同年度重新分解，并实行预考核，既保证了项目的履约需要又避免了各年度考核不均衡。第三、各项考核指标清晰明确，考核工作清楚透明、
6、公平合理。2、以项目经营业绩考核为基础，制订了三分局在建工程项目负责人年薪制实施办法，全面改革项目负责人薪酬体系。为充分调动项目负责人积极性和创造性，提高项目的经营质量和经济效益，促使项目负责人与分局共享经营效益、共担经营风险，把项目的经营成果与项目负责人的利益挂钩，确保项目负责人承担的责任、风险与利益相匹配，建立有效的激励和约束机制。分局以项目经营业绩考核为基础，全面改革项目负责人薪酬体系，制订了三分局在建工程项目负责人年薪制实施办法，对项目领导班子成员全部实行年薪制。年薪制实施办法主要有以下特点：第一、将年薪分为基础年薪和绩效年薪，既保证了项目负责人的基本收入，又将项目的经营业绩与负责人的
7、收入紧密结合。第二、确定了超额利润的分成奖励，给项目经营者建立了中长期的激励机制，鼓励项目经营者努力追求项目经营效益最大化。第三、年薪指标的设定不但考虑了经营业绩，同时考虑了项目的经营规模和经营难度，也将质量安全和党风廉政建设一并进行考核。第四、年薪制办法重点突出了上缴费用指标，并确定了绩效年薪的兑现条件和处罚规定，进一步理清了分局与项目的经济关系。第五、项目负责人的年薪由分局考核确定，项目经理的绩效年薪由分局直接兑现，避免项目部工资发放失控和管理无序的现象发生。总之，年薪制改革不但对项目建立起了有效的激励机制，同时，在一定程度上规范了项目的经营行为。3、以工作业绩为评价基础，重新制订了对分局
8、职能部门的考核和薪酬分配制度。2005年，为强化分局机关管理职能和服务意识，分局机关各部门的岗位全部实行了竞聘上岗，机关人员的薪酬分配与工作绩效紧密结合，重新制订了三分局机关部室及员工业绩考核与效绩薪酬分配办法，机关各部室按月提交本月工作计划和上月工作总结，分局领导和各部室按照每月各部室的工作完成情况和工作质量进行季度考核，考核得分与各部室员工的绩效工资直接挂钩，在分局机关各部室建立起了以工作业绩确定薪酬分配的有效管理机制。4、2005年经营业绩责任制考核情况。2005年，分局成立了考核领导小组，按照三分局在建工程项目负责人项目责任期和年度经营业绩考核办法和年度业绩考核指标完成情况，对与分局签
9、订了责任书的8个在建项目进行了年度责任制考核，考核的基本情况如下：（1） 完成产值指标（基1）前三名依次是：新政、宝泉、柘溪；（2） 利润指标实现率（基2）前三名依次是：湾坝、柘溪、沙坪；（3） 综合上缴费用资金上缴率（基3）前三名依次是：冶勒、凤滩、湾坝；（4） 工程履约及技术管理水平（修1）前三名依次是：湾坝、沙坪、凤滩；（5） 人力资源管理水平（修2）前三名依次是：宝泉、冶勒、柘溪（凤滩）；（6） 财务管理水平（修3）前三名依次是：冶勒、柘溪、湾坝；（7） 经营及成本管理水平（修4）前三名依次是：凤滩、柘溪、冶勒；（8） 材料设备管理水平（修5）前三名依次是：柘溪、宝泉、冶勒；（9） 综
10、合基础管理考核前三名依次是：柘溪、冶勒、凤滩；（10） 责任制总体考核得分前三名依次是：湾坝、沙坪、冶勒。（11） 责任制总体考核得分最后三名依次是：宝泉、新政、水牛家（顺数）。本年度因发生亏损，给分局造成了巨大压力，从而影响整个分局的总体经营业绩，其它项目的经营指标基本上处于受控状态。沙湾、色尔古、革什扎属于年底开工的项目，没有签订责任制，本年度不纳入考核范围，由分局另行确定预兑现部分绩效年薪。洪坝已于2005年初竣工，没有新签责任制，故不考核。二滩1#泄洪洞2#掺气设施改造工程属分局代管项目，不进行考核，由分局另行考核确定专项奖励。三、 2005年经营亏损主要原因分析。从本年度的经营状况看
11、，造成本年度经营亏损的主要原因：第一、由于分局过去承担了一些先天条件不足的项目，如冶勒和水牛家，中标单价低，施工条件差，施工难度大。第二、分局项目管理意识不强，管理粗放，项目部重生产而忽视经营管理和过程成本控制，致使项目履约上去的同时亏损也加剧，如新政、宝泉项目的巨额亏损给分局的经营发展和资金运转带来极大的困难，同时给项目后期履约和成本造成了极大的影响。第三、多个项目的竣工结算和索赔补偿工作进展不太理想，未完施工产值过大，经营风险增大，后续经营压力增加。四、 积极探索项目管理的多种模式，进一步规范项目经营管理秩序，强化内控制度，规范工程分包管理。1、随着生产经营规模的迅速扩张，分局工程分包规模
12、不断增大，2005年在建的13个工程项目，每个工程都涉及到分包。从分包形式看，我分局工程分包主要采取了以下几种形式：（1）整体分包。整体或分标段由战略合作伙伴方施工，分局对工程质量、技术、工期及安全等进行全方位监控。（2）切块分包。这是大家比较清楚和经常采用的方法，即将单项工程中的一部分交由分包商进行施工和管理，我们对其施工部位的质量、技术、工期和安全进行监控，其它关键部位由分局施工。（3）工序分包。这是一种比较传统的分包方法，在工程施工中的确不可缺少，比如项目遇到运输机械等设备资源不足时，为达到预期工期，只有将大量的土、石方运输工序对外分包出去。这种方法在分局各项目上普遍采用。（4）劳务分包
13、。即利用当地低价和大量的劳动力资源，补充分局非技术工人缺乏的不足，既相对降低了成本，又解决了工地劳力短缺问题。如管理跟得上，特别是安全生产不出问题,确实是一种很好的分包形式。（5）内部风险抵押承包。内部风险抵押承包是按照分局有关新的部署，今年新出现的分包管理形式。2、以分局为管理中枢，强化分局机关的管理职能，加强对项目经营管理工作的监督、服务和指导，进一步规范经营秩序。2005年，是分局进行多项制度改革和创新的一年，也是强化管理职能和规范经营管理的一年。为了确保各项制度得到有效贯彻执行，首先出台了多项管理制度，从项目经营管理、工程分包、工程计量、项目成本预算管理、设备物资管理、工资分配管理、项
14、目资金管理及人力资源管理等多方面进行了规范。第二，加强了对项目经营管理工作的监督、服务和指导，成立了专项检查小组，去年先后多次对新政、宝泉、水牛家等项目的经营情况进行了清理和检查，并对有关情况和违规行为进行了通报或处理。分局经营管理部多次指派专人对新政、宝泉、凤滩、水牛家等项目的索赔工作进行服务和指导，协助项目部做好索赔工作。第三，加大了制度的执行力度，加强工程分包和设备租赁的审查管理，在全分局推行定期经营分析制度，加强制度的学习和宣贯，对违规违纪行为加大了查处力度，使各项管理工作规范化，维护了企业的正常经营秩序。3、加强项目策划，进一步规范工程分包管理。针对部分项目策划较差、施工过程中无序分
15、包或越权审批分包以及给项目经营和履约带来了较大风险的现象和实际，分局多次重申工程分包管理实施办法，并制订三分局工程分包结算管理实施细则。同时，在各项目部全面推行工程分包策划和招投标制度，对属于工程局和分局控制额度的工程分包，由分局牵头组织招投标工作，工程局主导分包评标和队伍选择，分局整体控制分包合同谈判和价格审定，项目部全过程参与，纪检部门全过程监控，初步形成项目部、分局和工程局既分工协作又相互制约的工程分包控制体系。对新中标的工程项目，在工程开工前，分局组织项目经理及相关人员进行项目策划，从项目的管理模式、资源配置、工程分包、合同管理、成本测算、风险分析、索赔策划、进度、质量、安全等多方面分
16、析和论证项目，从中找准项目的风险控制点和较为准确地测算项目的经营成果。五、 2005年经营管理中存在的主要问题。1、项目经理自身的原因。（1）一些项目经理缺乏经验，综合素质不够，不注重加强学习，管理能力未能与经营规模同步提高。（2）部分项目经理重工程履约，轻经营意识和法律意识，施工经理人未能实现向职业经理人转变。（3）一些项目班子不团结、不和睦，班子调整、调动频繁。 （4）进度计划性不强，项目失去控制，管理混乱，项目经理只能是被动应付，成了“消防队长”, 到处“救火”。 （5）少数项目经理缺乏全局观念，对工程的整体把握不够，驾驭能力较差，把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。 （6）有的项目经理经营管理水平适应不了目前市场发展的需要，没有正确处理好工程履约、项目成本的对立统一关系，采取“秋后算法”的老办
