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1、主讲 熊星中国管理科学院院士中企联高级管理顾问深圳市十大金牌顾问美国人力资源协会会员 HR的困境与出路 关于HR实践 近10年HR经理 每天都在做两件事情 人 制度安排 6年管理顾问 辅导过30多家企业 走访和研究过100家以上的优秀公司 致力于改善两个因素 人的配置效率 制度安排的效率 曾经就职的两家企业 海王集团 2005年营业收入超过100亿 海王生物 海王英特龙公司分别在深交所和香港上市 深圳电信 2005年营业收入近80亿 作为中国电信赢利水平最高和制度创新最多的运营商之一 中国企业制度安排的缺陷 1 基于 人 企业家 而不是基于 文化和战略 个人标准大于企业标准 权力大于流程 决策
2、不是基于 不同意见讨论 的基础上作出的判断 HP公司 如果对新项目决策没有不同意见 会暂停执行 一定时间后再议 冲突不是基于规则和流程下的冲突 而是没有规则和流程 或者规则和流程不明朗 不清晰下的冲突等 珠海某企业 2 制度缺乏激励的功能 或者激励的功能不足 北方某奶制品企业 3 制度内部不一致 制度建设就如写文章 闭门造车 市场部一年内发出50多个文件 如何执行 深圳某黄页广告公司 报告提纲 一 HR必须面临的课题二 HR困境的诸多现象三 HR面临的主要问题四 HR可能的出路 HR的两大战略目标 HR的长期价值指标 HR的主要工作方法五 提问与交流 一 企业面临的课题 客户越来越多 利润越来
3、越少 成本越来越高 问题越来越多 职位越来越高 时间越来越少 经理越来越忙 员工越来越不满意 数据显示 世界500强企业的利润率 普遍处于2 8 水平 美国房地产公司平均利润率5 顾客越来越不相同 任性而善变 细分市场越来越小 服务也越来越专业化 定做 个性化 不可替代 这些因素成为了市场的主流 并决定着企业未来市场上的成功 顾客已经发生变化 企业开始关注无形的非财务指标 顾客满意度 员工忠诚度等 华为基本法 人力资源资本的增值 优先于财务资本的增值 环境发生了什么 4S 静态的 static 单一的 single 简单的 simple 安全的 safe 4D 动态的 dynamic 多样化的
4、 diverse 困难的 difficult 危险的 dangerous 举例 1 2004年 美伊战争对石油及相关产业的影响 价格的刚性原则受到冲击 2 竞争者的市场操作 已经严重影响了市场的正常竞争 我们不能改变 优秀企业的选择 当有形资源 土地 资金 设备 甚至包括技术要素 对生产力的贡献越来越小 当外部环境变得越来越难以控制时 卓越的企业如何选择 1 企业开始关注无形的非财务指标 客户满意度 员工忠诚度等 2 企业家和经营者 开始将目光由 外向内聚焦 从企业资源优化和运营效率中 重新塑造企业的核心能力 核心能力已经发生变化 原有的核心能力 技术领先 成本领先 品质卓越 市场占有率领先
5、未来的核心能力 运营效率领先 人才素质 结构领先 服务效率 层次领先 信息平台领先 优秀企业的理解 沃尔玛 天天优质 天天平价 不是他们的核心能力 而建立在全球共享系统上的 供应链即时反应的管理平台 才是核心能力 华为 2004年 在公开媒体上 美国思科公司CEO钱伯森断言 在未来相当长的一段时间内 我们真正的竞争对手只有一个 就是华为 任正非 我们真正战胜竞争对手的重要因素是管理和服务 并不完全是人才 技术和资金 这些都可以引进来 而管理和服务是无法引进的 在今后相当长的时间内 华为生死存亡的关键问题是管理和服务的进步问题 人才 技术和资金三个要素 没有管理形不成力量 没有服务到不到目标 H
6、R面临的课题 HR工作相关的三大挑战 正确的岗位 基于产权结构和战略的组织结构 岗位设置体系 正确的人才 基于核心职责和胜任素质的人才选拔 配置体系 正确的事情 基于目标和业绩的考核 分配体系 观点 一个不对的位置 一个不对的人 一件不对的事 都会大量损耗组织的资源 影响组织核心能力的表现 因此 HR专业的研究 制度安排及日常工作 与公司的核心能力息息相关 HR面临的课题 流程效率的提升 人才素质的提升 服务效率 层次的提升 观点 任何流程 哪怕是全世界最自动化的流程 都离不开操作者的行为和意识 因此 人才质量和持续的教育培训十分关键 HR面临的课题 员工多样化 更多的选择要求有更多的机会 经
7、营管理者面对业绩和成本的双重压力 要求提供有效的资源和支持 过剩的是产品与服务 而稀缺的是人才与科学的机制 所有企业 都必须重新定位自己的核心能力 而这些 都离不开HR的工作及由其带来的价值 二 HR困境的诸多现象 建立的制度不严谨 执行的过程出现太多的问题 我们天天都在招聘 可每个企业为什么总是缺人才 我们天天在搞培训 可为什么员工还是不能胜任工作 员工流失可能的危害 据我们的研究 员工流失率高的企业 普遍存在问题 1 人力资源成本相对更高 美国劳工部调查显示 HR成本是员工工资总额的161 替换新员工的成本甚至高达辞职者工资的150 2 效率相对更低 因岗位空缺 新员工技能不足等因素导致
8、3 事故或者失误率相对更高 因员工情绪 新员工胜任程度等因素导致 4 品质稳定性相对更低 岗位交接 空置 技能不足等因素 华为的价值观 企业最大的浪费 就是经验的浪费 员工流失会大量丧失企业宝贵的经验资源 HR困境的诸多现象 公司开展的变革 没有解决问题反而增加了麻烦 HR的工作为什么得不到管理层 员工的理解和支持 为什么我们的变革总是把员工推上了 被告席 人性化管理的偏差 许多企业在强调 以人为本 管理的同时 忽略了人性化管理的基本原则 例子 微软的人性化管理建立在完善的分工协作和规范 流程基础上 产品经理 对市场负责 保证围绕客户需求 程序经理 对开发过程负责 将项目分成若干段 工程师在提
9、交成果时 把开发过程用手册或流程固化下来 从而保证任何一个人变动 都不会影响开发过程 研究表明 员工服从的更多是操作流程 而不是主管的权力 无论你技术水平多高 你都不可以决定做什么 只有在流程和规则之上 才有真正的 个人与组织的冲突 才有人性化的管理 一个没有原则和崇高目标 标准的企业 一定不是好企业 一个没有高标准工作成果要求的上司 同样不是好上司 员工跟随他们不会有很好的前途 我们在强调管理 人性化 的同时 不要忘记了 科学 是前提 我们要倡导 科学 情感 的管理 HR困境的诸多现象 引进的管理工具走样 不能解决企业的实际问题 对管理工具的背景缺乏系统把握 不能发挥作用 甚至因加得减 增加
10、了管理成本 却达不到预期的效果 HR没有规划 总是处于被动状态 对新技术使用的偏差 我们在重视诸多管理方法 工具的同时 对这些东西产生作用的背景缺乏必要的理解和把握 我们太急于利用新技术和新工具 但我们往往得不到预期的结果 领导满意度和员工认同度都很低 举例 采用BSC 平衡记分卡 进行绩效管理 采用360度反馈法进行绩效管理 熊星 才富 2005年第11期 顾问寄语 研究表明 任何管理工具 如果缺乏持续的 正确的理念支持时 就无法发挥作用 理念是方法的灵魂 必须建立在强化企业价值观 执行公司战略和引导员工认同的基础上 如果方向出现问题 我们的努力会是公司的负担 三 HR面临的主要问题 被边缘
11、化 难以找到在公司的核心定位与价值回报的支点 难以将公司期望与员工期望 通过制度安排有机地结合起来 难以为业务部门提供有效的支持 抱怨越来越多 难以平衡短期工作与长期工作之间的关系 常常处于救火状态 难以平衡劳资关系及矛盾 老板和员工的满意度都在下降 缺乏组织关怀和行业荣誉感 四 HR可能的出路 HR的两大战略目标HR的长期价值指标HR的主要工作方法 HR的两大战略目标 1 运用人力资源政策和策略 营造一个高绩效的工作环境 让平凡的人 做不平凡的事情 2 针对性地开发员工的潜能 并发挥每一个人的优势 每个人都做到百里挑一 员工处于 恋爱状态 而不是 在职退休 状态 高绩效工作环境的标准 美国劳
12、工部的专家研究了被美国所公认的40家全球500强企业 他们是企业高绩效的代表 他们的研究表明 在这些运营卓越的企业中 具有以下八个方面的共性 高绩效企业HR方面的8大指标 1 组织在培训和连续的学习方面的投入高于竞争者 2 组织内部对信息的分享程度高于竞争者 3 组织内部员工对管理决策的参与程度高于竞争者 4 基于战略和文化 组织结构的合理性高于竞争者 5 组织内产权关系及劳资关系的协调性高于竞争者 6 更重视为员工提供与绩效相关的薪酬 7 员工安全性和归属感高于竞争者 8 组织为员工所提供的工作支持高于竞争者 熊星 经理人 2001年第1期 HR的长期价值指标 A 企业人均产值的增长 B 合
13、格员工的保留率 C 教育培训达成的成效 HR 通过配置和资源优化 来提高企业的竞争能力 结论一 思路决定出路 美国资深记者斯图尔特 克雷纳对20世纪100年管理思想和实践的评论中 得出以下几个结论 1 管理只有恒久的问题 没有终结的答案 2 现实中掺杂了太多的选择 工具 技巧 新思想和旧思想 大行其道的实用主义似乎为所有的问题提供了答案 但也许一个也不实用 在秩序和混沌之间 存在一条狭窄的小径 在未来的年代里 这条小径可能变得更加模糊 难以辨认 企业的价值观和理念3 观念决定生死 斯图尔特 克雷纳 管理百年 海南出版社 结论二 见解先行 不在于寻找答案而是问正确的问题 决策者在问题分析之前 正
14、确的见解比答案和任何信息更加重要 德鲁克 卓有成效的管理者 机械工业出版社1 见解而不是方法优先 2 见解就是基于企业价值观和战略的规则 原则 标准 立场和目标等 3 问正确的问题 有利于澄清我们的原则 结论三 建立伙伴关系 HR必须站在企业战略和核心能力的高度 系统解决企业制度安排 员工意愿和技能三大核心问题 成为企业经营决策层的 战略伙伴 HR还必须站在业务部门的角度 系统解决业务部门的人力资源和配置优化问题 提升企业的效益 做公司的 业务伙伴 观点 HR不是公司的权力部门 而是要提供支持和服务 HR的主要工作方法 招聘 正确的理念 合理的分工 科学而严密的流程 培训 用制度和文化 促使管
15、理者成为最佳经验分享者 考核 重要的是用制度保障 使管理承担改善的责任 薪酬 结构的公平 比水平的公平更加重要 员工关系 用制度确保信息分享 提供支持和参与决策 像关心工作目标和任务一样 关心员工 关于招聘 HP公司 选人就如同选钻石 招聘是一场理性的婚姻 优秀员工是公司的优质资产 2006年 高建华 笑着离开惠普 招聘目的 好的招聘 是为了少招聘 招聘考核 认同第一 技能第二 招聘流程 HR 组织者 硬件筛选权 否决权 而无决定权 用人部门 两个以上考试官共同决定 技能决定权 上级主管 仲裁权 可以提出复试或要求重选 关于培训 1 重点不是要运用技术 而是通过制度 保障培训计划的实施 培训计
16、划和成果 只要要运营到以下领域 对直接主管业绩考核的依据 公司内部岗位调整 轮换的依据 岗位任职 晋升的依据 优先获得更高资格培训的依据 2 倡导和建立分享经验的制度和文化 建立内部培训师队伍至关重要 优秀企业谈培训 部属的素质低不是你的责任 但是不能够提升部属的素质 却是你的责任 海尔公司不能将自己的经验和知识分享给员工的管理者 不是合格的管理者 华为公司不能让员工少走弯路的管理者 不是合格的管理者 展辰公司 惠普的管理 惠普管理者遵循的三个基本原则 1 管人比管事更重要 管理者要拿出足够的时间去管人 2 管理者要把员工当成内部客户 树立 没有满意的员工 就没有满意的客户 的意识 3 要学会站在公司立场看问题 不要紧盯着自己部门的小利益 笑着离开惠普 前中国惠普首席知识官 惠普的管理 惠普的标准 基层经理30 的时间用于管人 中层管理者花一半的时间管人 高层管理者应当有80 的时间用在管人上 这么多时间干什么 教会员工怎么解决问题 衡量一个管理者能力高低 不是看他个人解决问题的能力 而是看他的下属是否具备解决问题的能力 对管理者的基本要求 给员工讲课 做培训 好的管理者是一个好的老师
