《精编》某纺织有限公司管理咨询项目建议书

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1、天津田歌纺织有限公司管理咨询项目建议书 2005年04月19日 保密和版权声明 本项目建议书为新华信与天津田歌纺织有限公司的机密文件 未经对方书面同意 任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件 包括合同 协议 备忘录 订单 项目建议书等所包含的一切信息 新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权 受法律保护 未经新华信书面许可或授权 任何企业及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用 复制 修改 抄录 传播或与其它产品捆绑使用销售 对任何侵犯版权和泄密的行为 以及由此对新华信造成的经济损失 新华信公司保留追究其法律责任的权力 客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权

2、约定 对本项目建设书如有任何疑问 请与新华信联系 联系人 樊晓熙 010 58671818 125 13910162297 fanxiaoxi 程磊 010 58671818 381 13911932277 chenglei 重要说明 该项目建议书基于我们对天津田歌纺织有限公司 以下简称为公司 需求提出的初步设想 这些初步设想是在对公司极其有限的了解基础上提出的 远不是新华信的最终结论 我们认为 要提出既有前瞻性 又切合天津田歌纺织有限公司实际的管理咨询方案 需要 1 深入广泛的内部访谈 2 具体情况的详细分析 3 客户 顾问间的充分沟通 4 基于事实的数据分析 5 过去经验的充分参照 6 管

3、理工具的创造性运用 7 切实可行的评价建议 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点 在进行上述工作的过程中 我们会不断检验 修正甚至推翻开始的判断 并最后逐渐形成切实可行的适合天津田歌纺织有限公司的咨询方案 目录 一 项目背景和目标二 项目的内容和思路三 项目的步骤和工作成果四 项目安排及运作方式五 项目人员安排 资料来源 中国国家统计局 中国民营企业的崛起和发展已经成为中国经济发展不可或缺的重要支柱 政策的放开为民营企业的发展提供了难得的机遇 主要问题 管理体制寻求突破 战略能力成为缺憾 核心能力难以维续 人才建设目光短视 问题描述 爆发时期 解决方案 家族 亲情关系危机的爆发 对

4、外来人员的轻视 裙带关系 重情多于重贤 缺乏规范的管理体系 从人治到法治的过度 对战略理解的不充分 没有系统地制定企业未来的方向 规划 实施 组织 能力 文化 制度等 优势能力被用之殆尽 弱势能力没有得到很好地改善 核心能力变成单一能力 缺乏有效的人才培养机制 近亲繁殖 造成人才素质下降 爱才疑才 难以形成职业化的氛围 起步阶段后期 发展阶段前期 发展阶段前期 转型阶段前期 发展阶段中期 家族 亲情关系的淡出 股权关系的明确 产权与管理权逐步剥离 完善管理体系 确立系统的战略目标和规划 并制定完善的实施方案 全面剖析自身能力 取长补短 不断循环 引进现代企业人力资源管理体系 完善人才培养机制

5、但随着企业的发展壮大 民营企业在走向规模化和产业化发展的进程中 普遍地遇到了市场 管理 技术 资金等问题 其中管理问题尤为突出 新华信认为 民营企业打破坚冰 实现跳跃式发展的根本动力在于转变意识 破除陋习 吸收和借鉴先进管理经验 全面提升企业整体管理水平 天津田歌经历了民营股份制改造之后 公司核心领导高瞻远瞩 审时度势 率领着公司步入了快速发展的轨道 第一阶段 1992 2001 天津富强纺织总厂在市场经济转型不断定位 在市场竞争中螺旋前进 第二阶段 高瞻远瞩 审时度势 内抓技改 外拓市场 规模和效益一年上一个台阶 第一阶段 依靠技术和产品性价比优势 生产和销售能力跻身国内色织行业前三名 20

6、03年营业额达4 2亿元 创汇3千万美元 民营股份制改造 发展阶段 年份 市场化转型 随着公司规模的不断扩大 天津田歌未雨绸缪 已经逐渐意识到了发展中存在的各种管理问题 战略执行力 战略发展方向明晰外部环境变化下的内部资源调整组织结构和流程的支撑人才梯队的建立 管理流程 公司规模扩大集分权限明晰管理效率提升流程梳理和优化部门职责明晰岗位职责明确 薪酬绩效 岗位价值科学界定明确薪级体系设计内部公平 外部公平 自我公平的薪酬体系战略目标分解 部门压力传递 个人KPI指标设定 职业发展 盘点内部人力资源人力资源管理规划明确职业发展梯队建立科学 合理的职业发展体系为公司的可持续发展提供源源不断的人力资

7、源 在定位为中高档色织面料生产经营的外向型公司的前提下 公司有必要对今后一个阶段的发展战略进一步明晰 愿景 使命 战略 目标体系 实施方案和各业务单元发展策略 企业文化和价值观 企业发展战略体系构成 战略规划内容 战略目标体系公司年度各项指标构成 包括各项财务指标 市场占有率等公司各业务单元组合战略和年度指标 战略实施方案实现战略目标的具体计划和措施 包括投资 技术改造 成本控制 管理提升等 各业务发展策略各业务单元的发展策略及实施方案等 为了战略的实施 也必须对人力资源管理平台进行优化和完善 公司战略 岗位分析和岗位评价 职业生涯规划和培训 薪酬激励 人力资源管理信息系统 业务流程 组织架构

8、 年度经营目标 绩效考核 人员招聘和调配 人力资源管理平台 公司战略 人力资源战略和规划 并将咨询的结果通过软件的方式固化下来 软件平台 咨询 实践中持续优化 软件预留了扩充空间 其灵活性 扩展性 保证了优化结果能及时转换 应用 以软件为载体 在软件中定制业务操作流程 权限划分等 按固化在软件中的咨询结果处理相关业务 实现咨询结果的应用 咨询产品应用 咨询产品固化 平台化软件 以软件为载体 在软件中定制咨询产品 组织结构 岗位管理 薪酬体系 绩效体系等 内容 固化咨询结果 咨询进程中 在咨询进程中 软件咨询顾问将切入各进程 以深入理解咨询产品 最终为公司管理体系的全面提升打下基础 梳理公司的发

9、展战略 指导人力资源体系的全面提升建立工作描述和岗位说明书体系制定完备科学的绩效考核指标体系建立符合市场化规律和激励作用的薪酬体系将咨询成果通过软件的方式固化下来 并且随着企业的发展 在系统中灵活调整 扩充 实现HR软件与ERP等管理软件的对接 实现企业资源的有效整合 发挥HR战略合作伙伴的作用 田歌的工作人员全面参与到咨询活动中 培训相关人员熟练掌握各种工具和相关技能 并能够有效运用 在人力资源咨询的过程中 新华信顾问将对田歌企业管理的各个方面进行全面的诊断 并提出全面管理提升的咨询建议 企业文化 战略 组织 信息系统 运营 领导方式 人力资源 Suggestion建议 全面的咨询可能会包括

10、 战略咨询 愿景 使命 战略 目标体系 实施方案和策略 企业文化 价值观 希望未来成为什么样的企业 企业的客户是谁 将为客户提供什么样的服务 选择成为什么样类型的公司 占领什么样的市场位置 长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系 组织 预算 政策 员工职责 运作流程 奖惩制度 文化氛围 企业伦理道德的底线 全面的咨询可能会包括 运作 信息化咨询 流程梳理 专项业务流程优化 IT解决方案设计 iBPR 1 2 3 4 对企业现状流程进行描述 并进行断点连接 缺少补充 简单优化 现状了解现状流程描述流程梳理 分析企业现状流程 分析及确定可以通过ERP手段优化的流程 现状了解IT现状评估现状流程描述

11、流程梳理及分析流程优化报告 建立流程性企业 说明 为与流程相关工作的开展打下基础 如ERP实施等 往往是一个配套措施 也可单独实施 战略明晰管理诊断管理模式设计关键流程优化组织及岗位设计绩效考评体系设计 往往用于IT规划中 或企业在实施ERP前期找出需要优化的关键点 往往用于企业发展到一定阶段 由职能式向流程型企业转变时 可提高效率 加强横向沟通 为特定目标而进行的流程咨询 其参照特定的要求与标准 对流程进行评估 优化 具体工作项目 参见后文的运作咨询 企业需要在某一方面进行改进与提高时 如采购成本的降低 风险的控制 持续改进 5 为企业提供流程持续改进方法的指导 不同情形下的企业流程持续改进

12、策略制定流程变革风险分析企业流程改进全程指导 企业基础好 已实施过BPR 需要深入的企业企业基础好 希望逐步改进流程 以及其他增值服务 教育培训 人才服务 人才服务中心的业务脉络广布北京 上海 广州等全国各地 在快速消费品 机械制造 高科技 汽车 房地产 医药 金融等行业积累了丰富的业务经验和客户关系 并且集聚了广阔的行业精英 因而能够为各个行业提供专业化的 定制化的 具体入微的人才服务 我们的服务包括 VIP服务 中级岗位服务以及校园招聘 教育培训中心拥有以新华信管理顾问和大量专业 兼职教师的培训团队 开设的课程符合企业的实际需要 目录 一 项目背景和目标二 项目的思路 步骤和工作成果三 项

13、目安排及运作方式四 项目人员安排 新华信将按照以下步骤为天津田歌提供咨询服务 1 2 3 战略梳理与流程优化 4 人力资源管理体系优化 6 岗位分析 绩效管理体系 5 薪酬体系 项目启动 1A 全面访谈 1B 战略目标明晰 2A 总体和业务战略梳理 2B 核心流程划定 2C 核心流程梳理 2D 工作分析 3A 岗位说明书 3B 绩效目标设定 5A 部门绩效 5B 员工绩效KPI 5C 绩效管理制度 5D 人力资源规划 6A 员工职业发展 6B 管理诊断 1C 项目启动和管理诊断 全面咨询建议 1D 岗位评估 4A 职级体系建立 4B 薪酬体系建立 4D 薪酬管理制度 4E 人工成本测算 4C

14、招聘管理体系 6C 培训管理体系 6D 新华信公司还将对人力资源管理软件的选型和实施进行总包 在与田歌共同选择软件供应商后 负责将咨询产品固化 7 8 9 10 7A 7B 8A 8B 8C 8D 9A 9B 9C 10A 10B 10C 10D 需求调研 解决方案 持续优化 扩展 软件实施固化咨询产品 咨询过程中调研 咨询产品调研 需求整理 需求分析 7C 实际业务调研 解决方案讨论 确定解决方案 咨询产品定制 咨询产品运行测试 培训最终用户 持续深入咨询 咨询产品实践中调整 优化 软件中扩充 调整 用户使用成习惯 9D 软件并行 上线 第一阶段 项目启动和管理诊断 项目启动 1A 全面访谈

15、 1B 管理诊断 1C 1 2 3 战略梳理与流程优化 4 岗位分析 绩效管理体系 5 薪酬体系 项目启动和管理诊断 全面咨询建议 1C 人力资源管理体系优化 6 在项目启动之初 在全公司召开项目启动会 起到宣传 培训 统一认识的作用 会议目的 通报项目目的 介绍项目计划 项目步骤 内容 成果 建立初步了解 会议人员 公司公司中层以上领导 子公司高层管理人员 新华信项目董事 项目组成员 在全面访谈中 我们通常采用集中访谈 问卷调查 现场核查和资料搜集的方式 采购 供应 生产 销售 服务 工艺改造 研发 营销 设备管理 后勤 计划协调 人力资源 财务控制 质量控制 安全控制 战略定位 管理决策

16、法律 直线业务层 保障支持层 控制协调层 战略决策层 某生产企业价值链 集中访谈 问卷调查 现场核查 资料搜集 管理诊断模型 对天津田歌发展目前的人力资源管理现状及存在的问题进行全面的分析和诊断 企业战略目标 岗位评估 绩效指标形成 部门职责 人员招聘 人力资源管理诊断的内容 人力资源规划 绩效考核 岗位职责 薪酬体系 人力资源管理制度和流程 项目启动阶段 项目成果 项目启动会相关材料 田歌调查问卷分析报告 田歌管理诊断报告 田歌全面管理提升咨询建议方案 项目启动 1A 全面访谈 1B 管理诊断 1C 1 2 3 战略梳理与流程优化 4 岗位分析 绩效管理体系 5 薪酬体系 项目启动和管理诊断 全面咨询建议 1D 人力资源管理体系优化 6 第二阶段 战略梳理与流程优化 战略目标明晰 2A 总体和业务战略梳理 2B 核心流程划定 2C 核心流程梳理 2D 1 2 3 战略梳理与流程优化 4 岗位分析 绩效管理体系 5 薪酬体系 项目启动和管理诊断 人力资源管理体系优化 6 战略梳理 就是要分析公司的战略意愿 明确田歌的战略目标和经营计划 为后期流程优化 组织结构调整 建立科学有效的绩效考