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1、从问题管理入手 提升企业管理水平从问题管理入手 提升企业管理水平 德鲁克在 卓有成效的管理者 一书中说 管理好的企业 总是单 调无味 没有任何激动人心的事件 那是因为凡是可能发生的危机早 已被遇见 并已将它们转化为例行作业了 对于企业来说 所谓没 有任何激动人心的事件 也就是说没有重大事故的出现 说明企业的 运行时时都处于正常控制之中 而这只有通过每天 每个瞬间严格地 对细节加以控制才有可能实现 对细节控制 就是对出现问题进行有 效管理 使任何微小问题一露头 就会被发现 就会被敲掉 并能从 根本上保证出现类似问题 企业要想实现精细化管理打造百年老店 就是要利用问题管理这一有效的载体 所谓问题管
2、理 就是通过持续 不断地发现问题 解决问题 避免类似问题重复出现的一种管理方法 和管理流程 一 正确的认识和把握问题正确的认识和把握问题 企业管理中出现问题是正常的 企业管理中出现问题是正常的 矛盾的普遍性原理告诉我们 矛 盾存在于任何事物中 并且贯穿于事物发展过程的始终 即矛盾无处 不在 矛盾无时不有 否认矛盾是掩耳盗铃 掩盖矛盾是自欺欺人 在企业管理中也是如此 问题是普遍存在的 出现问题是正常的 这 是因为人们夺客观事物的认识有一个循序渐近的过程 对客观规律的 掌握也需要在实践中不断地探索 企业即需要面对多元化经营 还是 专注做自己的核心产业的战略问题 也需要面对在生产经营过程中如 何实现
3、管理精细化问题 所以说 企业管理重要的不是不发现问题 而是用什么样的态度和方法对待出现的问题 企业管理中一个最重要 的原则是持续改进 改善 改善 再改善 也正是丰田等知名大公 司的成功做法之一 对待问题 不能用孤立 静止和片面的观点去认 识 既要看到所有问题的联系性和特殊性 也要看到问题的发展 转 化 不同发展时期有不同时期的问题 旧的问题的解决 新的问题也 会随之诞生 问题是企业和员工成长的机遇 问题是企业和员工成长的机遇 松下公司的创始人松下幸之助说 松下电器公司是制造人才的地 方 兼而制造电气器具 工作岗位是员工成长的平台 企业管理的 核心是要始终把培养人放在第一位 工作过程是员工长本事
4、的过程 而工作中出现的问题正是员工成长的机遇 如果一个员工能够自觉发 现问题 不断积累工作经验 日积月累他会成为某一方面的专家 他 会把一件小事 一个问题理解得非常专业 有这样优秀员工组成的企 业无疑是强大的 所以说 问题管理也是坚持以人为本 满足员工成 长的需要 企业要坚持对员工发现问题 解决问题的智慧的挖掘 搭 建知识交流平台 全员共享发现问题 解决问题的好经验 好作法 用制度化固化员工的创造 实现员工与企业共成长 燕化公司污水处 理的历程也恰恰说明了这一问题 1988 年牛口峪水库因臭气熏天的 污水引发当地村民的不满 阻拦污水排放 一度影响公司生产和企业 形象 面对这一重大问题 公司下决
5、心加大污水处理力度 如今 牛 口峪水库水面漂浮着野鸭 水里游弋着鱼群 岸边飞鸟云集 树木葱 茏 成为市民休闲的风景地 也形成了污水也是资源的共识 工业水 重复利用率 80 以上 污水回用率 86 7 2007 年燕山石化荣获 中 国能源绿色企业 50 佳 称号 出现问题正是我们的管理契机 出现问题正是我们的管理契机 企业要想实现战略发展目标 要想企业文化落地生根 要想锤炼 过的硬的队伍 就需要借助对问题的有效管理 要敏锐抓住影响问题 的瓶颈问题 有悖于公司企业文化的问题 带有普遍性 倾向性的问 题 紧盯不放 追根溯源 一抓到底 从头至尾抓出一个成功的模式 抓出好的作风 抓出好的风气 解决企业的
6、发展问题 使企业文化落 地生根 带动一批事的好转 这样 问题的解决就会使企业上了一个 层次 奠定了发展的基础 例如 海尔创业初期 张瑞敏发现职工的 质量意识普遍不强 认为产品有一 二 三等品是正常的 这种落后 的产品质量意识将窒息企业的发展 如何转变职工的这种质量观念 他一直在寻找时机 当用户投诉海尔冰箱质量不好时 张瑞敏及时敏 锐地抓住了这个机会 当众让职工亲自砸毁了自己生产的 76 台不合 格冰箱 这一砸 砸醒了海尔人的质量意识 为随后的严格管理建立 了契机 使海尔从此走上了企业发展的快车道 公司开展 精心工作 严细管理 主题活动以来 也正是通过 针对如固体产品包装线落地 料等问题入手 形
7、成了 包装线上有落地料就是不正常 的思想意识 逐步形成了每个员工精心工作的态度 为专业化重组打下了坚实的基 础 危机是问题积累的结果 危机是问题积累的结果 海恩法则指出 每一起严重事故的背 后 必然有 29 次轻微事故和 300 起未遂先兆以及 1000 起事故隐患 法则强调两点 一是事故的发生是量的积累的结果 二是再好的技术 设备 再完美的规章 在实际操作中 员工的自身素质和责任心是最 重要因素 而墨菲法则又告诉我们 只要存在发生事故的原因 事 故就一定会发生 而且 不管其可能性多么小 但总会发生 并造 成最大可能的损失 所以在企业日常管理工作中 必须牢固树立危 机意识 敏锐而及时发现事故征
8、兆和隐患 防止积重难返 量变到质 变 危机或事故是严重的问题 做为企业要问题管理 永远不要危机 管理 企业中存在的问题 显露的问题与隐蔽的问题之比通常是在 2 8 对问题的管理 不但要及时地发现问题 更要积极的预防发掘 问题 重要的系统 关键的机组和设备要有应对意外的备份 完善 问 题对策 问题管理的最高境界是预防问题的发生 问题管理的最高境界是预防问题的发生 企业做精做强 打造 百年老店 在于对问题进行有效管理 既要坚持解放思想 实事求是 与时俱进的思想路线 又要坚持深入实际 调查研究 群众路线的工 作方法 发展是硬道理 按照科学发展观的要求 紧紧抓住发展这一 主题 找出影响发展的关键问题
9、要紧紧抓住核心主业 增强工作的 系统性 遇见性和创造性 这样 所有的问题都会变成前进中的问题 要善于借鉴先进企业的管理经验 掌握科学的管理方法 根据企业所 处的环境的变化 遇见可能出现的问题 未雨绸缪 提前做好工作 要紧紧抓住提升员工素质这一核心 下苦功夫 笨功夫 抓好 三基 工作 基础工作 基层建设 基本功训练 打牢发展基础 这样也 从根本上提高了企业问题管理的水平 在实际工作中 问题管理需要 我们不断强化 预防为主 的理念 把预防问题的发生 从根本上解 决问题作为问题管理的目的 燕山石化运保中心成立以来 按照专业 合理分工 建立科学合理的工作流程 强调了 由被动地修 到 主 动地保 再到
10、积极地防 的工作理念 有效避免了问题的发生 将问题管理和知识管理 企业文化建设相结合 将问题管理和知识管理 企业文化建设相结合 问题管理的过 程是知识管理的过程 平台上所记录的问题信息 解决问题的办法等 都是非常宝贵的知识资源 通过建立激励机制 鼓励员工发现问题 解决问题 也促进了员工间知识的流传 存储和固化 而通过标杆管 理能够以更广阔视野发现企业的问题 敏锐地挖掘外部市场 卓越企 业和企业自身的知识 尤其是工作流程中隐性知识 为企业提供了获 取应用外界知识的工具和手段 为管理和应用知识找到目标 推动管 理进步和组织进化 同时 问题管理所要求的以流程化管理为管理特 征 强调建立一竿子插到底的
11、闭环管理体系 坚持以人为本的管理理 念 通过对 小问题 抓早 抓好 抓实 以强化员工的作风训练 强调 精心工作 止于至善 强化过程控制 强调员工的责任心永 远是第一位的 强调相信群众 依靠群众的全员参与方法也正是企业 文化建设的核心内容 二 发现问题是基础二 发现问题是基础 运用标杆思维法 主动向他人学习 找出问题 运用标杆思维法 主动向他人学习 找出问题 标杆管理是企 业不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践 并以此为基准与本企业 进行比较 分析 判断 从而使自己企业得到不断改进 进入或赶超 一流公司 创造优秀业绩的良性循环过程 早在 1979 年美国施乐公 司提出标杆管理 全面向佳能公司学习
12、 重振施乐雄风 同时 标杆 管理也是一种直接的 中断式的渐进的管理方法 首先要在各个企业 内部各个专业上树立不同的标杆 开展好 比 学 赶 帮 超 活 动 形成全员的 有第一必争 见红旗就扛 的氛围 进而 是要站 在全行业 甚至更广阔的全球视野上寻找基准 找出自身不足 既要 寻找整体最佳实践 也要发掘优秀 片段 如某一项经济技术指标 进行标杆比较 集百家之长 引导企业的管理水平和技术水平呈螺旋 式上升发展 甚至激发创新变革 向学习型组织迈进 比如 台塑每 年都购买大量欧美石化研究机构和企业资料进行学习研究 而作为世 界上最著名的公司之一的美孚石油 Mobil 公司 在 1992 年 它的年收入
13、就高达 670 亿美元 不过 美孚的进取心是很强的 还想做得更好 找到了速度 微笑 和安抚等三项关键指标 并在全美国找速度最快 微笑最甜和回头客最多的标杆 以标杆为榜样改造美孚遍布全美的 8000 个加油站 使 Mobil 加油站的平均年收 入增长了 10 要通过比照标准化制度文本的要求 找出问题 要通过比照标准化制度文本的要求 找出问题 首先要建立一 套涵盖全业务范围的标准化制度文本及其执行这些文本相应的标准 作业程序 SOP 如装置停开工确认书等 科学管理的核心是细节 的量化 要对每一个管理环节设定标准值 利用各种专业 专项检查 等长效管理措施 通过对相关台账的检查 发现实际执行与标准值的
14、 符合度发日常管理中的问题 找出不符合项 同时 要按照可视化管 理方法 让标准 制度进现场 让现场操作人员不用逻辑判定 就会 正确进行操作 也能让监督者随时发现操作中存在的问题 要坚持对 标准化制度文本实行动态管理 根据执行过程中出现的问题 根据同 行业所发生的事故 应汲取的事故教训 根据一线员工创造的好经验 好作法 及时修订文本文件 借助外部力量 查找本企业问题 借助外部力量 查找本企业问题 在企业内部 一是一些人虽 然认识了一些问题 但怕得罪人而不愿讲 而其他人由于各种原因又 没有察觉到 从而使这些问题难以及时揭示出来 二是在企业内部 大家共同受到特有的企业文化的影响 都形成了一个思维定势
15、 从而 导致有些问题难以发现 古人云 旁观者清 当局者迷 聘请管 理顾问 他能以一个旁观者的身份 利用自己的聪明才智对问题进行 科学的梳理和客观地分析 往往能够提出观点鲜明的报告和建议以及 严谨而具体的解决方案 为企业解决问题提供可以借鉴的思路 管理 咨询专家一般掌握丰富的实践案例 找好一个管理咨询专家 就可以 了解整个行业优秀卓越企业的成长经验 学习到新的管理工具和分析 问题的方法 要认真吸取国内外同行的事故教训 要认真吸取国内外同行的事故教训 找出问题找出问题 向事故学习是 最有效的发现问题的办法 不但要将本企业 本装置所发生的事故汇 编成册 定期开展好事故反思活动 发现目前存在的问题 防
16、止重复 发生同类事故 不断强化无论是新入厂员工还是工作多年的老员工的 危机意识 同时 要坚持 别人有病 我吃药 要认真吸取国内外 同行的事故教训 从别人的失误 问题 事故中发现自身问题 提高 自己 要将发现装置现场问题当做重点 要将发现装置现场问题当做重点 装置现场是企业所有管理工 作的落脚点 是管理的第一现场 要将功夫下到装置现场 从稻盛和 夫的 我去生产现场时总是带着放大镜 到日本丰田公司的 三现 现场 现物 现实 主义 再到任正非的 让听见炮火人的呼唤炮 火 从中说明高度重视生产现场的管理正是成功企业的管理核心 而中国石化也是把 三基 工作作为看家本领 特别是对领导干部 要倡导走动式管理 杜绝一切经验主义 主观主义和教条主义做法 走出办公室 通过走向生产装置 用专业眼光发现问题 要有一种 不 发现问题不走 的韧性 多问问自己 你发现了什么 通过 走进员工群众 倾听员工的建议 掌握员工的思想动态 建立和一线 员工的朋友 教练 伙伴关系 通过走向客户 实现从卖产品向 产 品 服务 的转变 丰富新产品开发的思路 找出产品的市场需求的 差距 通过走向承包商和供应商 建立相互了解 信任的伙
