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1、下道工序是上道工序的顾客 前不久，我在四川南充的一家企业集团作CS咨询时，该集团总裁深有感触地对我说：“您解开了一个长期困扰我的管理疙瘩。我过去总要求我们部门之间要互相配合，要协调好关系。现在我明白了，部门之间就是互为顾客的服务关系。不存在什么配合协调的问题。”采取CS经营这种计量化的企业体质诊断定性测评方法，最大的好处正像这位总裁感悟到的，是“一面测定顾客满意度及员工满意度，一面改良产品或部门间的服务”，使企业自身在激烈竞争中保持优势。它首先要对企业的内部员工进行CSI（顾客满意指数）评测。即通过对公司员工的生理、安全、社交、尊重、自我实现等方面的需要各项指标测评后，以了解企业的经营状态、福
2、利水平、员工意见，以此为依据改进和提高企业的管理水平。 这其中要创造一种“内部服务”的营销理念，“如果你不直接服务顾客，那么你的工作应当是为服务顾客的人服务”。也就是说，要服务好你的“内部顾客”，这样才能支持第一线的员工做好服务工作。这叫“内部营销”,即将公司的员工称作“内部顾客”，只有他们这些处在市场最前沿、真正接触顾客的人对服务感触才最深，压力也最大。他们才是确实贯彻“客户至上”原则的尖兵。在很多情况下，他们就代表客户的利益、客户的想法。例如，在沃尔玛公司，员工被称之为“合伙人” 而不是雇员，公司注意倾听员工们的意见，其老板说：“领导的关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最
3、妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”但在实际操作中，离客户距离较远的部门，如生产部门等，感受的压力就没有前线的大。所以在公司，就要导入“下道工序是上道工序的客户”的CS理念，即在整个运作环节中，上个环节的部门把下个环节的部门当作客户，对它进行服务，一个环节服务一个环节，最终提供给客户最佳服务。这种“内部营销”理念要想真正贯彻实施，必须制定相应的CSM考核测评办法。“内部顾客”要定期给服务提供部门打分，用以衡量和考核各个环节和部门的工作，尤其要进一步深化“如果你不直接为客户服务，就为顾客服务的人服务”的观念。例如，市场部门为相关的几个部门服务，其“顾客”如产品部、销售部就对市场部打分，而“顾客”
4、的评价，是市场部门工作业绩的重要考核指标。如何进行员工满意度测评呢？企业进行员工满意度测评可以对公司管理进行全面审核，保证企业工作效率和最佳经济效益，减少和纠正低生产率，高损耗率、高人员流动率等紧迫问题。员工满意度测评将分别对以下几个方面进行全面评估或针对某个专项进行详尽考察。 薪酬薪酬是决定员工工作满意的重要因素，它不仅能满足员工生活和工作的基本需求，而且还是公司对员工所做贡献的尊重。工作工作本身的内容在决定员工的工作满意度中也起着很重要的作用，其中影响满意度的两个最重要的方面是工作的多样化和职业培训。晋升工作中的晋升机会对工作满意度有一定程度的影响，它会带来管理权利、工作内容和薪酬方面的变
5、化。管理员工满意度测评在管理方面一是考察公司是否做到了以员工为中心，管理者与员工的关系是否和谐；二是考察公司的民主管理机制，也就是说员工参与和影响决策的程度如何。环境好的工作条件和工作环境（如温度、湿度、通风、光线、噪音、工作安排、清洁状况以及员工使用的工具和设施）极大地影响着员工的满意度。 诊断本公司潜在的问题实践证明，员工满意度测评是员工对各种企业管理问题的满意度的晴雨表。如果公司通过员工满意度测评发现员工对薪酬满意度有下降趋势，就应及时检查其薪酬政策，找出不满日益增加的原因并采取措施予以纠正。 找出本阶段出现的主要问题的原因例如，公司近来受到产品高损耗率、高丢失率的困扰，通过员工满意度测
6、评就会找出导致总是发生的原因，确定是否因员工工资过低、管理不善、晋升渠道不畅等问题，否则只能靠主观的随机猜测。评估组织变化和企业政策对员工的影响员工满意度测评能够有效地评价组织政策和规划中的各种变化，通过变化前后对比，公司管理层可以了解到公司决策和变化对员工满意度的影响。促进公司与员工之间的沟通和交流由于保证了员工自主权，那么员工就会畅所欲言地反映平时管理层听不到的声音，这样就起到了信息向上和向下沟通的催化剂和安全渠道的作用。培养员工对企业的认同感、归属感，不断增强员工对企业的向心力、凝聚力由于员工满意度测评活动使员工在民主管理的基础上树立以企业为中心的群体意识，从而潜意识地对组织集体产生强大
7、的向心力。这种员工满意度测评过程以热情的激发和对目标任务的瞄准为起点，实现的结果却是启迪了改进服务质量的各种思路，这一过程反过来又向传统的组织提出挑战，使其变革了处理事情的途径，改变了原来使用的方法，以及更新相应的处事态度。而一旦员工们认识到他们的任务究竟是什么，并被赋予了相应的资源，提供了一个支持其工作的组织结构，那么他们将可以把工作干得相当出色。这种方法的最大好处是，在整个员工满意度测评过程中“让员工们参与进来”，乍看起来，这是一项简单的活动，实际上却是一个循环不断的过程。其中涉及确定服务活动中所应注意的关键事项，评估改进服务质量的各种提议，具体实施程序调整措施并将其制度化，检讨员工培训安
8、排，最后还要对参加者进行酬劳和奖赏。下道工序是上道工序的顾客湖北省政府门户网站2010年07月23日来源：荆楚网 这是根据营销战略的顾客满意理论引伸出来的市场概念。“三确认”（3C）现场质量管理法，是把生产岗位移置于市场环境之中，让员工在同一岗位上分别体验顾客、制造者和供应商这三种不同的市场角色的感受。作为顾客，他要具备熟悉本道工序技术要求和鉴别上道工序制成品质量优劣的能力，拒收不合格品；作为制造者，他要严格按照规程规定的正确工艺技术的要求操作、生产合格产品；作为供应商，他必须提供合格的产品，否则会被下道工序的“顾客”拒收。 把企业内部每道生产工序、每个员工都纳入全方位的控制中，形成人人都是一
9、个“市场”、都是一位“顾客”，人人都有要面对“市场”、面对“顾客”的市场链；把企业的外部目标转化成内部目标，把企业内部目标转化成个人目标，把个人目标与经济收入联系起来，形成每个人从对上级负责转变为对市场负责的观念，零距离解决问题，各部门从相互独立转而成为市场链管理流程中的相互啮合。大庆创业故事：为下道工序负责汽车修理厂二级搪瓦工亢新凤搪出来的连杆瓦，下道工序不动刮刀就可以组装。大家都夸她“产品质量过得硬”。问她有什么秘廖，她说：“要产品质量过硬，首先得思想过硬。必须树立起为产品质量负责，为下道工序负责的观念。”过去车间领导要求她保证搪瓦质量，做到下道工序不动刮刀就能组装，为提高全车间的劳动效率
10、创造条件。可小亢认为一根头发还有7丝呢，搪出那么大一个瓦一丝不差，很难办到。差那么几丝，下道工序用刮刀找一找也没啥。由于思想上没有高标准，所以领导提出的要求总是达不到。有时质检员卡得紧点，她的产品质量就好点，但也巩固不住。在向“自觉从严、好字当头”的油建十一中队学习中，亢新凤对照先进找差距，认识到由于自己有“低标准、过得去”思想，经常把次品滑过去，不仅给下道工序增加了压力，也影响了全车间的工作。从此，她下定决心提高搪瓦质量，宁要一个“过得硬”，也不要九十九个“过得去”，决不给下道工序找麻烦。她工作中非常精心，反复核对图纸尺寸，没有把握不开机器，保不住质量不吃刀。加工完的活，再反复检查，直到自己满意才交给质检员。从那以后，她搪的瓦下道工序再也不用刮刀刮了。亢新凤搪瓦质量有保证，为全车间顺利完成车辆检装任务创造了条件。过去3人一天才组装3辆车的连杆总成；现在一人一天就可以组装四辆车的连杆总成，而且每辆质量全优。
