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1、第一部分人力资源总论 第二部分人力资源战略 第三部分绩效管理系统 第四部分人力资源计划与选拔系统 第五部分人力资源激励与培训发展系统 第六部分职务分析与薪酬管理系统 第一部分人力资源总论 人力资源观 一 人力资源战略是根据企业远景制定的 是企业经营战略的一部分 并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献 二 大人力资源管理包括组织建设 文化建设与系统建设 通过文化企业整合战略 组织和系统 落实到各相互配套的操作系统 三 人力资源不只是企业人力资源部的事 所有管理者 上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任 组织建设包括 硬 的组织结构规划和 软 的人力资源队伍建设 经
2、营战略和人力资源战略决定组织建构并通过组织得以实现 文化建设首先确立核心价值观 再将其系统地向组织渗透 并有意识地融入管理系统 制度和程序 系统建设既要求操作系统的科学与规范 更强调各系统间的配套衔接 这体现在两个方面 人力资源管理6大要素 获取开发整合职务分析控制保持调整激励 人力资源管理与要素 1 获取2 整合使员工在组织 思想 心理上与企业认同并融为一体 人力资源管理与要素 3 保持与激励员工激励 薪酬管理 福利 劳动法规4 控制与调整合理完整的绩效考评制度 升降 调迁 奖惩制度 离退政策 5 开发人力资源规划 教育培训计划 组织发展工作6 职务分析与职务评估 薪酬设计 人力资源部的角色
3、 策略策略伙伴变革推动者制度人行政事务雇员伙伴运行 人力资源管理新的模式 在新的模式中 人力资源必须能为企业的生存创造价值 人力资源进行了重组 它具有战略性的功能 人力资源的变化与企业的主要变化是密切相关的 1 各级经理都参与了人力资源管理 2 公司职员的人数越来越少 有些功能被分化出来 技术含量高 发展速度快的部门 常聘请企业外的专家来解决某些特定问题 人力资源管理新的模式 在公司与其他公司 供应商 经销商发生贸易关系时 也会运用到人力资源管理 人的问题 转变为 与经营问题有关的人 人力资源管理能创造价值的领域有 1 有效地管理使用人才 2 通过绩效评估和回报提高公司的竞争能力 3 提高个人
4、及组织绩效以精益求精 4 不断改革创新 创造灵活性来提高企业的竞争力 5 在工作程序设计 策划 发展及组织内部变化中采取新方法 6 通过高素质的员工培训及员工的交流等方法运用技术并实现技术一体化 人力资源管理成功的5个特征 一 制定一套核心的价值理念和领导能力1 必须建立一套核心价值理念和领导能力 2 吸引并留住代表公司核心理念的员工 3 推进公司人力资源战略 二 重新定义公司经营哲学1 员工是一种资源 是一种价值2 建立公司与员工之间的伙伴关系三 投资于生产力杠杆人力资源的7个生产力杠杆 招聘 报酬 绩效管理 培训 组织发展 人力资本 多样化 人力资源管理成功的5个特征 四 根据业务发展 重
5、新调整人力资源组织 使其与经营目标一致 1 确保高层人员参与人力资源管理工作2 对人力资源功能进行重组 以保证更好地实施价值取向 3 在人力资源功能中对技能重新定义 4 在传统的人力资源外 扩充人力资源的功能 五 制定三种领导模式1 公司的领导模式 对所有员工进行高潜力考虑 严密的标准化的人员选拔程序 2 高潜力领导层模式 对部分高潜力员工的确定及培养发展 3 高层领导层模式 集中于高层领导 高度集中化 标准化培训 企业人力资源管理 将来硬软今天 第二部分人力资源战略 人力资源管理战略 HRM战略是一个持续滚动的分析过程 它主要解决企业战略如何适应外部环境变化 并提供合格的人才的问题 HRM战
6、略必须回答以下几个问题 我们企业的使命是什么 我们需要何类人员 我们的目标是什么 我们需何种组织 企业所处的内部环境状况 企业优势与劣势 对人力资源所需能力相关程度 环境有何机会可帮助 发展激励员工 哪些因素会影响关键岗位员工的流失与短缺 人力资源管理战略 企业战略规划的制定 决定人员选择和人力资源战略 这一战略决择包括 人才选择须回答以下问题内部选拔外部招聘个人集体短期绩效长期成就 组织变革与组织发展问题完成企业战略的关键因素 企业中长期员工发展规划企业文化 企业的领导目标 员工的态度 行为规范与价值取向 一 家长式人力资源战略 运用于寻求稳定的企业 集中控制人事的管理 强调秩序和一致性 硬
7、性的内部任免制度 重视操作与监督 人力资源管理的基础是奖惩与协议 注重规范的组织结构与方法 二 发展式人力资源战略 当企业处于一个不断变化和发展的经营环境时 企业采用发展式人力资源战略 1 注重发展个人和团队 2 尽量从内部招募 3 大规模的发展和培训计划 4 运用 内在激励 多于 外在激励 5 优先考虑企业的总体发展 6 强调企业的整体文化 7 重视绩效管理 三 任务式人力资源战略 企业面对局部变革 采取这种战略的企业依赖于有效的管理制度 1 非常注重业绩和绩效管理 2 强调人力资源规划 工作再设计和工作常规检查 3 注重物质奖励 4 同时进行企业内部和外部的招聘 5 开展正规的技能培训 6
8、 有正规程序处理劳动关系和问题 7 重视战略事业单位的组织文化 四 转型式人力资源战略 当企业陷入危机 全面变革急不可待 与这种变革相配合的是转型式人力资源战略 1 企业组织结构进行重大变革 职务进行全面调整 2 进行裁员 调整员工队伍的结构 缩减开支 3 从外部招聘骨干人员 4 对管理人员进行团队训练 建立新的 理念 和 文化 5 打破传统习惯 摈弃旧的组织文化 6 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制 第三部分绩效管理系统 绩效管理系统 确立目标在职辅导年终评估发展计划 绩效管理系统的目标 1 确保每位部属有年度的工作计划 2 上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系 3 管理者应对部
9、属进行负责的 有计划的辅导与教练工作 4 每年至少进行一次正式的绩效评估工作 绩效评估的意义 保证招聘到合适的员工将合适的员工放到合适的岗位正确制定人员资源规划正确制定员工发展计划及时发现企业及员工中的问题实施奖酬的依据合理进行人员调整评估满足员工需要评估促使员工目标与企业目标一致 年终评估的新理念 不单是为了追过去 重点是发展将来上下级绩效伙伴 部属高度责任心的参与评估行为不是评估人奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程 绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心和科学管理模式 首先 它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度 工作目标完成情况进行公证的评定 其次 将评定
10、结果与分配 晋级 人力选拔直接挂钩 再次 通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划 绩效评估是具有广泛激励 导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程 员工对绩效评估的需求 加深了解自己的职责和目标 成就和能力获得上司的赏识 获得说明困难或解释误会的机会 了解与自己有关的各项政策的推行要求 了解自己在公司的发展前程 在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感 经理对绩效评估的需求 帮助建立职业工作关系 借以阐述主管对下属的期望 了解下属对其职责与目标任务的看法 取得下属对主管 对公司的看法建议 提供主管向下属解释薪资处理等人事行动的机会 共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划 绩效评估
11、中4种员工类型 态度 高安分型贡献型12低高 能力 落伍型冲锋型34低 绩效 f 能力 态度 条件 激发力量 效价期望值 绩效评估中4种员工类型 态度培训奖励21能力惩罚辅导34 绩效伙伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效 这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程 以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准 设定期望目标提供可行的观察行为辅导和反馈和结果 HRM绩效评估系统 考评考评考评考评考评目的项目技术方法程序评估过去绩效因素平分上下参与本人准备作总结发展将来技能描述评语评估行为上级战备考绩表公平奖态度项目分解平分不间断考评本人总结汇报开发潜力潜力360度评分多种形式上级对照目标考排
12、队法及时反馈评打分 及时指导共同讨论行动方案制定工作发展目标制定个人发展目标两极领导评语签字给出考评结果 总结 本人签字 考核的基本程序 确定工作要项根据工作说明书确定考核方法根据工作要项下确定考核的标准根据考核标准次考考核面谈根据考核结果核制定绩效改进计划根据面谈绩效改进制导根据绩效改进计划 考核表设计 1 任务完成情况 动态考核项目 当年目标任务完成情况 静态考核项目 例行职责 能力 态度因素打分法 2 明年发展目标工作发展目标个人发展目标3 描述性评语上级签字4 年终评估总分5 本人签字 考核技术 绩效考核 目标管理 因素打分法 个人报告法 主管描述评语工作能力 测验资格 职称 培训成绩
13、 工作适应性 相互考核 360度评估 分项目考评 对照法 工作业绩评估 行为描述考评 工作态度 分项目考核 相互考核 优势 发展 建议 主观评价 描述性评估人员选拔 面试 心理测试 角色扮演 文件柜 情景案例 人员考评方法 一 报告法适用于较高管理人员 人数不宜多 对照岗位要求 年度目标 写出年度工作总结 列出年度1 3件重大贡献的事 1 3件需要改进的事 二 相互考核成员之间 个人之间平行关系的考核同事间彼此进行技术上易行 时间有限 人事变化大时有效 三 量表法对管理人员作评价的四个方面 工作能力管理部属能力工作表现个人品质四 对照法行为锚定法 企业内人事考评的种类及其特点 X公司个案分析
14、X公司个案介绍 工作绩效评估绩效指预定期间内实际完成工作成果1 工作成绩评价4个方面 质量 工作效果 数量 工作量表 辅导 创新与改进2 工作成绩考评的程序 明确任务 目标标准 制定任务完成计划 自我评价 观念结果的反馈 确定成绩考评面试 明年发展目标 X公司个案介绍 工作能力评估1 基础能力 基础知识 专业知识 实务知识 技能知识 考评方式 书面测验 内训成绩 技术职称 专业资格2 业务能力 抽象 理解力 判断力 决断力 规划力 应用力 开发力 表达力 交涉力 协调力 指导力 监督力 管理力 考评方式 工作成绩考评 连续2 3次 分项目评价3 素质能力 智力素质 体力素质 性格素质 考评方式
15、 主要通过工作适应性考察来解决 X公司个案介绍 工作态度评价1 工作态度由较为抽象的4个因素组成 纪律性 协调性 积极性 责任感 自我发展热情2 工作态度评价主要由上级根据平时的观察予以评价 主观性评价 3 中高层管理人员工作自由度大故对能力考评权重高4 基层管理人员例内事务多 则工作态度因 纪律性 积极性 考评权重较高 年终评估 一 考核准备上级填写考绩表上次考评不足本年优缺点明年发展及专项培训部门年度工作总结提前5 7天通知部属安排场所准备相关资料目标任务书年终考绩表职务说明书绩效跟踪记录 做好续职报告考绩培训解释考绩表评分标准互评自评方法考评程序 二 考绩面谈 开场白本人汇报上级考评对照
16、考核要素 一一评分说明打分理由 肯定优缺点 提出不足明年发展计划的确定 总结 宣布考绩总分 工资晋级结果本人签字约定下次面谈时间双向沟通评过去发展将来评估行动反馈 辅导 评估 三 考绩结果工作 二级审核人事部汇总统计复核主管向上级汇报争议对象复审审定考核等级 考核文件归档 反馈面谈 绩效评估的重要环节 由于绩效评估的新概念在于将员工自身的工作与公司的发展目标相联系 致力于发掘员工内在潜能和发展员工工作技能 因此它将反馈面谈视为绩效评估的至关重要的关节 而且为之设计了一套标准操作程序 程序一 面谈准备 阶段 这一阶段主要工作有 搜集所有的材料和表格 详细阅读有关资料 起草一份面谈要点提纲 选择一处不受干扰的谈话地点 确定一个共同适宜的谈话时间并且提前通知面谈对象 明白告之面谈的目的 程序二 面谈实施阶段 这一阶段的要求是 按照考评要素 说明具体分值和打分的理由 肯定优点和成绩 指出不足之处 谈话的重点放在具体的工作表现和结果上 而不是其性格上 首先对无异议之处进行交谈 然后对有异议之处加以讨论应留有时间让对方表述申辩 并熟悉地运用聆听和引导技巧 而达到面谈预期的效果 最后商定下讨论发展行
