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1、精益生产精益制造是21世纪几乎所有产业的主要制造模式 所以美国把它定为其国家2006年必须达到的目标 在最小化经济批量的同时 提高品质 效率和应变能力 提高收益就是它的精髓 丰田生产方式 1950年 日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂 当时这个厂每天能生产7000辆轿车 比日本丰田公司一年的产量还要多 但丰田在他的考察报告中却写道 那里的生产体制还有改进的可能 战后的日本经济萧条 缺少资金和外汇 怎样建立日本的汽车工业 照搬美国的大量生产方式 还是按照日本的国情 另谋出路 丰田选择了后者 日本的经济和技术基础与美国相距甚远 日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车 而且日本
2、当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一 规模经济 法则在这里面临着考验 丰田生产方式 丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验 根据日本的国情 提出了解决问题的方法 经过30多年的努力 终于形成了完整的丰田生产方式 使日本的汽车工业超过了美国 产量达到了1300万辆 占世界汽车总量的30 以上 丰田生产方式 精益生产 精益生产的实践由日本人开始到现在已有半个世纪的时间 但把它提高到理论上来研究则仅仅是最近几年的事 麻省理工学院的教授们把这种生产方式称为 精益生产 精益生产是通过系统结构 人员组织 运行方式和市场供求等方面的变革 使生产系统能很快适应用户需求不断变化 并能使生产过程中一
3、切无用 多余的东西被精简 最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果 精益 LEAN 解释无肉或少肉少脂肪或无脂肪 什么是精益生产 从客户的角度来看待产品的价值 客户驱动以最佳的流程来组织增殖活动 同步不间断地进行这些活动 流动只生产客户所需要的 拉动追求完美 持续改善 精益生产优点 所需人力资源方面 无论是在产品开发 生产系统 还是工厂的其他部门 与大量生产方式下的工厂相比 均能减至1 2 新产品开发周期 可减至l 2或2 3 生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般水平的1 10 工厂占用空间 可减至采用大量生产方式工厂的1 2 成品库存 可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1
4、4 产品质量可提高3倍 精益化工厂 按时交货 98 交付周期 符合客户要求缩短交付周期 5年 56 缩短生产周期 5年 60 库存周转 12 0库存减少 5年 35 精益生产的内容 5S准时制生产 JIT 价值流分析消除浪费持续改进差错预防全面预防性维护快速切换团队建设 员工参与 5S Seiri 整理Seiton 整顿 定置管理 Seiso 清洁Seiketsu 标准化作业Shitsuke 技能和道德的培养 Seiri 整理 整理 只在工作区域内放置必需的工具 将不经常使用的工具放得远一点 不使用的工具不应放在工作区域内 整顿必需面对的习惯势力是 总有一天要用到的 整理使得工作区域内整齐有序
5、 减少拿工具的时间 空间也会显得大一点 我们通过整顿 将获得宝贵的场地 处理掉旧的和破损的刀具 不用的吊具和夹具 多余的和不合格的毛坯 定置管理是最有效的物品堆放方法 工具板就是一个很好的例子 车间可以按照定置管理的方法 用油漆分割成不同的区域 来区分工作场所和机床区域的位置 为了减少调整时间 我们需要系统地维护生产系统 但是前提是我们能够获得有效的工具 比如我们有专用的工具车 有些手推车有专门的地方停放 所有的员工都能找到它们 定置管理的宗旨是 各得其所 物归原处 Seiton 整顿 定置管理 Seiso 清洁 贯彻5S首先必需进行彻底的大扫除 然后每天清扫来保持这种进步 清洁卫生也对发现设
6、备的故障有帮助的 比如泄漏 破损和不对齐 这些小问题 如果不及时发现 将会导致设备的失灵和生产的停顿 定时清洁也是一种检查 保持清洁是生产系统维护的重要组成部分 通过清扫可以全面维护生产系统和消除安全隐患 Seiketsu 标准化作业 一旦前面的已经推行 标准化作业将把这些好经验作为标准保持下去 没有它现场将到处是坏习惯 要建立一个机制 使它能够推进标准化作业 还要鼓励员工参与建立各种标准 前三个S是靠指令来推行 标准化作业将把它们变成一种规矩和习惯 Shitsuke 技能和道德的培养 最终要保持前4个S 必需不断地向员工宣导维护标准的重要性 建立一个的系统 使结果可视化 并且能够保持不断地推
7、进 5S将会深入人心并且能够超越它最初的定义进入一个持续改进的状态 持续改进可以实现减少浪费 提高质量和缩短交货周期 实施5S会提高效率 改变工作环境和所有员工的精神面貌 准时制生产 JIT 准时制生产方式是一种制造系统和在需要时准确供货系统 精确的数量 零缺陷和最小批量运送 一个准时制生产系统要做到零库存或在制品量最小化 最小或零交货周期 和大量地减少运输成本 持续流动看板 拉动系统 节拍 几个概念 工作单元单件流U型布局 持续流动制造 以持续流动制造为特征的准时制生产方式与传统生产方式有很大的不同 在准时制生产方式中 所有的操作工在同一各地方生产 这个场所由客户的定单决定 在一天中的工作时
8、间由客户定单决定 在持续流动准时制生产方式需要平衡节拍 这样工作流程能够平稳地进行 所有的工序都需要有标准作业规范 这样一个节拍较长的工序内容可以和一个节拍较短的工序相互平衡 这样操作工可以相互协作来平衡生产负荷 这就能够让生产变为先进先出 看板 拉动系统 拉动式系统使用看板和标签来说明时间 位置和数量 看板有助于连接各道工序 通过这些后道工序要求前道工序给它供料的连接 生产更平稳 看板通常是插在塑料袋中的印刷卡片 它分为生产型指令和运输型指令 是用于现场管理的有力工具 它有助于消除过度生产 提高生产工艺 找到生产瓶颈 看板 拉动系统 看板是一种生产控制方法 一种用来显示加工进程的合理性的管理
9、工具 我们用看板和小批量生产来确保准时制生产 看板这种有效的工具可以使我们的企业均衡地生产 然而即使它看上去很简单 合理地使用它仍然需要注意一些细节 在拉动式生产系统中要遵循 没有看板 就不加工 的原则 为了使生产生产系统更有效率 我们必需每天使我们的制造车间在需要的时候 在正确的位置 供应需要的量来保证生产 这称为准时制生产方式 节拍 节拍等于可用总工时除以客户总需求 标准化的作业指导书用来说明生产的时间顺序 节拍是标准化作业的主要工具 生产节拍要与客户需求同步 节拍 每天总运转时间 每天的总需求量 分钟 个 决定节拍时 首先计算每天的生产需求量 假设一个星期工作5天 那么每星期的生产需求除
10、以5等于每日需求 每星期生产需求量 5天 每日生产需求 节拍 当需求波动时需检查节拍时间 节拍必需调整到生产和需求同步 为了防止出现瓶颈 整个加工流程都要按照节拍生产 确定一项工作需要的工人数 需同时使用节拍和循环周期来计算 循环周期由设备和工艺能力决定 是一道工序所用的时间 节拍反映了客户的需求量 什么是价值流 一个产品的主要流程需要经过的所有行动 包括增加价值的行动和不增加价值的行动 生产流程设计流程定单执行流程 价值流分析 分析产品的主要流程所需要经过的所有行动 包括增加价值的行动和不增加价值的行动 按照客户的需求来定义价值 消除所有不增加价值的行动 按客户的需求拉动价值流 按照价值流重
11、新组织全部生产经营活动并使价值流持续朝下流动以实现精益化经营 消除浪费 任何非必需的东西除了使产品增殖所需的材料 设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西 消除浪费 生产过剩不必要的动作等待不必要的搬运零件过度加工多余库存缺陷 生产过剩 定义 生产多于所需 和快于所需 特征 物料堆积 多余设备 多余货架 多余人力 多余空间 原因 加工能力不够 沟通不够 换型时间长 工时利用率低 缺乏稳定的生产计划 不必要的动作 定义 任何不增加产品价值大人员和设备的动作 特征 找工具 过度的弯腰转身动作 物料设备太远 原因 场地布局 现场管理不力 人机效率低 人机学原理运用不当 等待 定义 当两个关联要素间未
12、能完全同步时所产生的空闲时间 特征 人等机 机等人 这人等那人 负荷不均 故障停机 原因 工作方法不一 换形时间长 资源缺乏 人员设备效率低 库存浪费 定义 任何超过加工必须的物料供应 特征 多余的场地 物流呆滞 响应顾客的时间太慢 原因 加工能力不足 换型时间长 管理决策 局部优化 预测不准 过程不当 定义 对最终产品不增加价值的过程 特征 不必要的精加工 不必要的审批过程 过度的信息处理 原因 设计和工艺不当 决策层次不当 管理流程不当 不必要的物料搬运 定义 不符合精益生产的一切物料搬运活动 特征 多余的铲车和空间 不确定的库位 不正确的库存分类 原因 计划不当 换型时间长 缺乏现场管理
13、 布局不当 缓冲区过大 缺陷 返工 定义 为了满足顾客要求而对有缺陷的产品进行返工特征 花更多的时间 打乱生产节奏 耽搁交货 原因 能力不足 操作不当 培训不足 管理不善 持续改进 KAIZEN 持续改进是日本管理方式的基本哲学支柱 也是达到完美的基本方法 持续改进是比优秀更高的境界 通过持续改进的哲学 持续改进系统和解决问题的工具 日本企业在长达30年时间内不断地进步 它们的格言是 不断地追求完美 持续改进 KAIZEN 持续改进是全面质量控制和质量控制循环的基本理念 在日本持续改进得到广泛的应用 实际上理解持续改进对理解日本人和西方人在管理方法上的差异是非常重要的 日本的持续改进是过程导向
14、思维方式 而西方人是创新和结果导向思维方式 创新和持续改进都是一个企业生存和发展所必需的 持续改进 KAIZEN 持续改进也是当今国际上流行的管理思想 它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托 对生产与管理中的问题 采用由易到难的原则 不断地改善 巩固 改善 提高的方法 经过不懈的努力 以求长期的积累 获得显著效果 持续改进的出发点是 所有的企业都有问题 持续改进用来建立一种企业文化 使全体成员都应承认有问题存在 问题会跨部门 比如新产品试制是一个典型的跨部门协作 它需要市场 工程和生产等部门的合作和努力 这种跨部门的问题只能靠系统和协作的方法来解决 持续改进 KAIZEN 持续改进 KAIZE
15、N 持续改进需要包括从操作工到总经理的所有人的参与 它表示即使只是一点点改进也能说明公司在持续的进步 公司内的各个领域都在不断地进步 要在公司里形成一套有效的建议 评价 采纳 奖励的制度 倡导员工提合理化建议 培养员工的不满足于现状 追求达到完美的品质 同时要设立改进的目标 组织各种任务团队 发挥他们的主观能动性 来实现甚至超越设定的目标 公司高层应对完成目标的团队进行奖励 而对没有完成目标的团队应不予惩罚 而应对他们进行指导 帮助他们达到目标 持续改进 KAIZEN 持续改进是以客户为导向的改进 需要持续改进的主要方面是 质量 成本 产量和交货期等 这产生了以过程控制和导向的持续改进 管理人
16、级别越高 他和持续改进越相关 在底层的没有技能的操作工只能按照操作指导书工作 然而当这个操作工变为操作能手或技师时 他就能思考持续改进 并通过合理化建议来实施 持续改进 KAIZEN 质量控制和人员素质有关 当我们谈论质量时首先想到的是产品质量 在持续改进理念中 质量依靠高素质的员工 那些有领导才能的管理人员和受过专业培训的员工 员工应能受到培训以获得鉴别问题和解决问题的能力 那么他们就能找到问题并解决问题 一旦问题获得解决 该方法必须标准化以防治此类问题再度发生 通过不断的持续改进 员工将具有持续改进的理念和具备这种职业素养并在工作中不断的取得成绩 全面质量控制 要求全体员工参与 上至总经理下至操作工 并涉及所有的部门 全面质量控制是全面质量管理和解决问题的一个系统的和统计的方法 一个问题不断出现 就要将问题汇总和原始数据积累 这个过程需要以过程控制为导向的思考方式和对原始数据的分析 而不是根据个人的感觉 全面质量控制的思考式是 肯定有一种更好的方法 找到它并建立标准作业 没有最好 只有更好 差错预防 人们可能也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误 那么任何人都会犯错误一个错误出门
