202X年知识经济时代的人力资源管理讲座

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1、知识经济时代的人力资源管理 蒋志青 蒋志青自由学者管理顾问研究方向 1 信息技术与决策支持 2 信息技术与组织结构变革 3 能力结构与人力资源管理 企业业务流程设计与管理 企业组织结构设计与管理 知识经济时代的人力资源管理 成事在人 合著 第二届 ERP在中国 主讲人第三届 ERP在中国 主讲人 从企业战略角度 建设一个可持续发展的健康企业 四个视角 财务 顾客 流程 知识 从企业运行角度 建立一个快速反应的管理平台 四个特性 产品特性 营销特性 产销特性 生产特性 主要内容 第一章人力资源管理在企业管理中的位置第二章工作分析与工作设计的新方法第三章胜任能力模型与评鉴中心第四章流程分析 胜任能

2、力模型与人力资源规划第五章基于胜任能力模型人力资源招聘第六章基于胜任能力的人力资源培训和职业生涯设计第七章业绩管理的新方法第八章基于流程的岗位价值评估和基于行为指标的工资幅度附件一流程和组织结构管理优化案例 附件二业绩管理优化案例附件三薪酬管理优化案例 第一章人力资源管理在企业管理中的位置 企业的基本运作 人力资源管理在企业管理中的位置 方法是职业经理人的核心能力 1 企业的基本运作 做什么 怎样做 谁来做 做得如何 如何分配战略管理 流程管理 胜任能力模型 业绩管理 薪酬管理 2 人力资源管理在企业管理中的位置 核心 信息流 订单 预测 计划 竞 战略管理 流程管理 物流 设计 生产 储运

3、争 责任链 部门 岗位 资质模型力 组织结构 人力资源管理 人力资招聘培训职业生业绩薪酬源规划涯发展管理管理 人才先于战略人才是执行力先做大后做强先做强后做大 3 方法是职业经理人的核心能力 我们所面对的重大问题无法在我们制造出这些问题时的思考层次上解决 爱因斯坦 爱因斯坦三角形 无解 问题 位置 学习 视角 扩大定义域 系统 有可能有解 人力资源管理主要职能是把合格的人安置在合适的岗位上 Rightpersoninrightjob 所谓合适的岗位是依据战略和流程确定的工作职责 所谓合格的人是能够胜任工作职责的员工 定义工作职责是通过工作分析和设计实现的 定义员工胜任能力是通过建立企业胜任能力

4、模型实现的 方法变了 知识经济时代管理学的创新主要表现为 工作分析从职能分析发展为系统分析 主要的系统分析方法为 企业发展分析方法 核心竞争力分析方法 战略管理分析方法 平衡计分卡和管理系统分析方法 流程分析方法 核心竞争力分析方法将企业发展由单纯依据偶然机会 发展为依据 环境信息 顾客信息 竞争对手信息 自身能力信息 的系统分析 平衡计分卡将企业战略由单纯的财务分析 发展为基于 学习 成长 流程 顾客 财务 四个构面的系统分析 流程分析方法将企业管理由传统的 信息流 物流 资金流 分析发展为 信息流 物流 服务流 责任链 的系统分析 方法变了 在工作分析从职能分析发展为系统分析的同时 员工能

5、力分析从素质分析发展为胜任能力分析 即 从分析人的智力 体力 知识 技能和经验来识别能力 发展为不仅分析人的智力 体力 知识 技能和经验 还要分析人的动机 特质和自我概念 这样才能全面识别人的能力 企业胜任能力模型成为企业识别人才的标准 由于工作分析和能力分析方法的改变 人力资源管理的一切领域 从人力资源规划 招聘 培训 到业绩管理和薪酬管理的方法全部发生了根本的改变 这就催生了知识经济的时代人力资源管理学 第二章工作分析与工作设计的新方法第一节核心竞争力分析与战略定位第二节平衡计分卡与战略管理第三节基于流程的组织结构设计 传统的工作分析方法 以加里 德斯勒为代表 1 工作分析信息的方法 1

6、访谈法 2 问卷法 3 观察法 现场工作日记 日记法 2 量化的工作分析技术 1 职位分析问卷法 2 功能性工作分析法 目前国内外的人力资源管理学教授 都是以一个局外人来访谈 观察和记录实际工作者的工作 局外人的局外分析 使分析复杂化 他们不能够以一个实际的工作者的身份来认识工作 因此他们的工作分析势必远离工作实际 此外 更为重要的是 他们采用的是针对职位的职能分析方法 他们没有认识到今天工作分析已经从职能分析发展为系统分析 他们没有掌握今日工作分析的最实际有效的分析方法 核心竞争力分析方法 平衡计分卡战略分析方法和流程分析方法 第一节核心竞争力分析与战略定位 核心竞争力是美国管理学家普兰哈拉

7、德与赫梅尔于1990年在 哈佛商业评论 发表的 公司核心竞争力 中提出的 核心竞争力是指企业内部整合知识和技能 尤其是协调各方面知识和技能的能力 三个特征 明显的竞争优势 具有战略价值 能为顾客带来长期价值 为企业创造长期市场主动权 扩展应用潜力的延展性 支持企业向更有生命力的新专业领域延伸 是一种基础性的能力 竞争对手难以模仿的独特性 为企业所独有 孕育于企业文化 第一节核心竞争力分析与战略定位 普兰哈拉德与赫梅尔的局限 是一种定性的分析 不具有操作性 核心竞争力分析方法是一种定性与定量相结合的方法 具有操作性 核心竞争力分析方法 企业核心竞争力是企业核心能力和竞争能力的合称 企业的核心能力

8、是针对顾客需求的而言的 是企业满足顾客需求的能力 企业的竞争能力是针对竞争对手的能力而言的 是企业自身强于竞争对手的能力 核心竞争力决定企业战略方向 核心能力是一个矢量 它是企业的资源 人力 财力和物力的合力 其核心是企业的人力资源 员工的知识 技能和才干所构建的能力结构是人力资源的实质 规定了核心能力指向顾客需求的方向 企业的竞争能力是一个标量 它表现为企业的驱动力 人力 财力 物力的某一方面或者它们的合力强于竞争对手的程度 核心竞争力模型 CC CuN CC1 CuN CCi CuNCC CoreCompetency 为企业的核心能力 CuN CustomerNeed 为顾客需求 CC C

9、uN是企业的核心能力与顾客需求的匹配程度 CC CuN CCi CuN则为企业与任一个竞争对手的核心能力的比较 核心竞争力模型建立在给定环境中以下三个方面的分析决策之上的 客户对某种产品或服务的需求和购买力 企业的核心能力能否满足这种需求 与竞争对手相比企业的竞争能力能否提供质量更好 价格更合理的产品或服务 企业明确了自己的核心能力 也就明确了自己的市场机会 为战略指明了方向 最好的市场机会是什么 企业根据自身的竞争能力就可以审视现有的能力能否抓住这个机会 如果自身能力不足 应如何配置资源 机会成本是多少 从而明确企业的竞争策略 核心竞争力模型通过核心竞争力量表来判断企业在特定时期的核心竞争力

10、状态 核心竞争力量表的基本能力要素是顾客服务能力 人力资源能力 管理能力和财务能力 每种基本能力包含一组子能力要素 企业的商业模型不同 能力要素不同 企业的生命周期不同 战略不同 能力要素的权重不同 TCP 案例 doc 第二节平衡计分卡与战略管理 戴维 诺顿和罗伯特 卡普兰提出的平衡记分卡将企业的战略转化为战略主题 战略目标 关键衡量指标以及行动方案 并分别归类在财务 顾客 内部流程与学习成长四个维度 平衡计分卡结构 公司愿景和战略 客户维度 内部流程维度 我们要在哪些方面练好 内功 财务维度 如何满足股东的要求 学习与发展维度 如何满足顾客的要求 我们能否保持活力 不断创新和提升 利润 运

11、作成本 销售 财务 客户数量 客户层次 客户满意 客户 流程优化 部门协调 回应速度 内部管理 员工建议 员工能力 员工士气 员工学习和发展 四个构面相互关联 相互影响 四个构面相互关联 相互影响 战略目标 提高20 的销售收入顾客面 推出3种新产品 在三个省市扩展渠道 提高增加20 的销售收入流程面 缩短新产品开发周期时间35 优化渠道拓展流程 学习 成长面 引进PDM 增加渠道力量 平衡计分卡作为战略管理工具 你离平衡计分卡有多远 财务管理顾客管理流程管理人力资源管理 第三节基于流程的组织结构设计 1 组织结构定义2 流程是管理的基石3 流程设计与管理4 组织结构设计与管理 1 组织及组织

12、结构的定义 2000版ISO9000族标准的质量管理体系术语中 组织 organization 的定义为 职责 权限和相互关系得到有序安排的一组人员及设施 组织结构 organizationalstructure 的定义为 人员的职责 权限和相互关系的有序安排 2 流程是管理的基石 1 企业流程的定义 2 企业流程的结构 3 流程是一种资源 4 企业流程设计的意义 2 流程是管理的基石 上个世纪后期 管理学界意识到基于职能的组织结构设计方法存在流程被阻断问题 于是 开始了基于流程的组织结构设计方法的实证研究 今天组织结构流程式设计方法已经趋于成熟 2 流程是管理的基石 1 企业流程的定义ISO

13、9000 2000版 关于过程 流程 process 的定义 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 2 流程是管理的基石 ISO9000 2000版 关于流程与产品 服务的关系 产品和服务是流程的结果 客户需求驱动流程 流程驱动组织 组织驱动企业资源 2 企业流程的结构输入输出 3 流程是一种资源 半个世纪以来管理观念的的转变 成本 质量 时间质量 成本 时间时间 质量 成本质量管理大师戴明的警告 世界先进国家的企业 在经历了 低成本和质量保证 的竞争之后 进入了 弹性和速度 的管理优化阶段 今天 以时间为基础的竞争模式成为企业管理的关注的要点 流程管理最重要的绩效指标是通流效率 工

14、作占用时间通流效率 100 系统运行时间 美国通用汽车公司近日发布 财政年度报告显示 这家全球最大的汽车制造商在2005财务年度亏损86亿美元 亏损额创下1992年以来最高水平 根据统计 日本日产汽车公司生产一辆汽车耗时不超过16个工时 比美国通用汽车公司少 个工时 比福特汽车公司少10个工时 而日产汽车公司平均每辆车2069美元的利润则远远超过美国通用汽车公司 企业流程运行的通流效率决定企业以时间为基础的竞争模式的执行力 最终决定公司的业绩 因此 企业流程被认定为一种企业资源 4 企业流程设计的意义 流程管理与战略管理的关系流程管理与信息管理系统的关系流程分析与组织结构设计流程责任链与胜任能

15、力模型流程管理与岗位业绩指标流程分析与岗位价值评估 ISO9000的改进 ISO9000 94版 产品质量管理 ISO9000 2000版 工作质量管理 2000版ISO9000族标准明确规定了八项质量管理原则 其中第四条原则是 过程方法 将相关的资源和活动作为过程进行管理 可以更高效地得到期望的结果 在引言中强调 要从增值的角度考虑过程 持续改进过程 企业的质量管理分为两个层次 产品 服务质量管理 它的对象是企业的产品 服务 管理规范是ISO9000 工作流程管理 它的对象是企业的工作流程 管理规范是企业工作流程管理制度 企业工作流程管理是企业管理水平的实际体现 它决定着企业经营工作 管理工

16、作及业务工作的质量 案例 流程管理员的责任 负责组织编制流程管理体系文件及文件控制 在管理者代表的领导下 确保公司流程管理体系正常运行 检查 评估流程运行质量指标的执行 当市场 设备及人员等条件发生变化时 流程管理人员要适应变化而优化流程 当流程责任链发生变化时 要根据责任链调整岗位 并改写岗位书 当流程的输出原则发生变化时 要依据输出原则修正岗位业绩指标 3 流程设计与管理 流程设计原则流程设计方法流程管理制度 4 组织结构设计与管理 组织结构设计原则组织结构设计方法组织结构管理制度 4 组织结构设计与管理 组织结构设计是建立组织的职责 职权和工作关系 组织结构流程设计方法要点是 根据实际运行的流程范围 设置岗位和部门 依据流程责任链规定岗位和部门职责 根据组织权力分配原则 授予部门负责人职权 规定决策权限 流程分析就是对流程基本结构的分析 从保证流程运行质量角度分析流程的输入 输入准则 信息流 物流 责任链 输出准则和输出 通过分析流程输入 输入准则可以明确工作的起始条件 通过分析流程输入和流程输出可以确定工作职能 通过分析信息流 物流 责任链就可以定义工作的内容 通过分析流程输出