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1、寻求竞争优势人力资源管理与开发 序 江泽民主席关于 两个第一 的论述 市场经济中的人才竞争态势 企业家们怎么了 主人翁 们怎么了 为何在寻找人才的同时淹没人才 课程体系 第一章人力资源管理与竞争优势没有彻底了解的 便不是你所拥有的 歌德一 理论 的启示 主要内容 基本论点 员工是社会的人社会性 流动性 建设性与破坏性 寻求每个人的努力彼此协调而产生最大效率 建立信任 利用微妙 形成亲和的管理模式 启示 人是企业资源的中心 应注重对人的管理与开发 劳动者是自己劳动能力的主人 片面的主仆意识影响了管理的有效性 人力资源的开发与管理需要经营机制的保证 采购销售服务房顶研发生产墙操作流程物流资金流信息
2、流地基方法论战略管理理念体制机制人力资源管理与开发 管理无统一固定模式关于五类不同的管理样式 亲情化 家族血缘式 管理样式 友情化 朋友哥儿们式 管理样式 温情化 良心人情式 管理样式 随机化 随意独裁式 管理样式 制度化 契约规则式 管理样式 二 人力资源管理与竞争优势1 关于 人力资源 人力资本 与 人力资源管理 的概念 1 人力资源 HumanResources 指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力 体质 智力 知识 技能 的总和 2 人力资本 HumanCapital 人力 人的知识和技能被认为是资本的一种形态叫人力资本 这一资本形态在经济发展中起决定作用 3 人力资源管理 HRMa
3、nagement 组织对从业人员从招聘 录取 培训 使用 周转 升迁 调动乃至退休的全过程管理 该理论揭示如何规划设计 调酡使用以及开发人力资源 以达到充分有效利用人力资源并以此推动组织发展的目的 2 人力资源管理与人事管理的区别 1 经营战略与业务管理 2 着眼未来及资本与着眼当前及成本 3 专业系统性与非专业被分割性 企业管理系统及其相互关系 战略目标管理系统 大脑 企业到何处去 规范化管理系统 腿 脚踏实地 人力资源管理系统 心脏 动力发掘 市埸营销管理系统 手 抓住市埸 资本运作管理系统 血液 生存条件 3 国企何以争不过乡企 与人力资源的分析思路 1 一个令人惊鄂的比较国企辽镁公司乡
4、企西洋公司员工人数 国家投资 亿元 矿山规模 公里长优质露天矿九百米长地下矿年产量 96 万吨 万吨产值 亿元 亿元亏损 万元 利税 亿元镁砖成本 元 元员工与管理者比例 2 人力资源状态分析思路企业生产率低非企业因素企业因素人力因素非人力因素人力总量及分布不合理员工积极性不高人力素质水平较低工岗冗部人个思知人作位员门员人想识员流分分分类分文技结分析析析别析化能构析分分分分析析析析 有效的人力资源管理高满意度合理的人工成本高效率人与工作相适应合良组参人组合有合健有谐好织与员织理效理全效的的与式系与的的的的的劳人个的统工组工人规监工际人管的作织作均章督关关发理研系与方负制控系系展方究统工法荷度制
5、前式研作途究设计 4 把人力资源管理实践与竞争优势联系起来的模型人力资源管理实践挑选前的实践人力资源规划工作分折挑选实践以雇员为中心以组织为中心竞争优势招聘挑选能力产出成本领先挑选后的实践动机留用产品分化与工作相关的态度依法行事培训开发公司形象绩效评估报酬一个中心 人与工作相适应生产率改进方案四项原则 效益原则 投入 产出为最佳竞争原则 形成择优机制受外部因素维护原则 维护权利 留住人才影响的实践开发原则 适应组织与个人的共同发展 第二章人力资源管理的环境背景两种过份 排斥理智 仅仅承认理智 巴斯卡尔一 环境对人力资源管理的影响与制约1 从勒温公式到佛隆理论B f P E B 行为f 变函数P
6、 人 生理与心理 E 环境 物理与人文 Bp V EBp 实施行为的可能性V 行为结果的价值E 行为结果实现的概率2 影响与制约环境剌激感知判断感知选择感知决策公开行为隐蔽态度 员工对社会经济环境的感应及其行为 发展需要 对自然环境对人文环境的感应及其行为的感应及其行为 生理需要 心理需要 对社会整体环境的感应及其行为 社会价值实现需要 1 对比效应与决策选择 2 导向效应与价值增损 3 互动效应与条件制约功能 4 整体效应与范围内扩功能二 知识经济与管理智力资本的挑战人类正在进入一个以知识资源的占有 配置 生产 分配 使用为最重要因素的时代 年度报告 知识和信息成为推动经济增长最重要的内在动
7、力 生产要素的变化 知识的拥有者就是生产资料的拥有者知识可编码的知识事实知识 知道是什么 原理知识 知道为什么 意会的知识技能知识 知道如何做 人力知识 知道是谁有 与大庆油田微软办公 与 2 企业市场价值与智力资本的出现市场价值帐面价值智力资本人力资本结构资本客户库客户关系顾客资本组织资本客户潜力创新资本业务处理资本知识产权无形资产 智力资本 人力资本 结构资本 顾客资本结构资本 组织把人力资本转换为财富的机制人力资本 知识员工所具备的分析能力 聚集能力 创新能力顾客资本 顾客忠诚度2 管理智力资本的挑战 1 人才流向 知识流向最受尊重的地域 2 管理智力资本的挑战 管理人力资本的挑战 促进
8、新知识产生 管理你不懂的知识和学识比你高的下属 管理结构资本的挑战 信息畅通 知识和人员自由流动 自愿分享和学习 知识回报 自愿变革 管理顾客资本的挑战 建立和保持员工忠诚 建立和保持顾客忠诚 人本管理 情感 民主 人才 自主 文化 3 新世纪的HRMa 企业即人 HRM战略地位上升 多层面的贡献与产出 战略 技术 操作 b 金字塔的倒塌 官僚组织让位于团队组织 职位体系动态化c 企业似学校 开发重于管理 规划 关注动态性团队搭配 招聘 关注潜力 培训 关注创新 多样化技能与敬业精神 绩效考核 关注过程与结果 薪酬管理 关注动态弹性设计 多元化与人文化 激励 关注长期与内在 三 企业组织环境与
9、人力资源管理1 斯米克现象引发的思考 企业生产力 组织环境质量 组织成员的协作状况 成员生产力的结合体制环境 法人治理结构 战略及员工积极性科技环境竞争政策环境投资与发展人文环境 开放与规范 2 企业战略决策对人力资源管理的影响 1 战略管理元素模型 战略分析 战略选择 战略实施 文化和利益相关者的期望 环境 资源和战略能力 鉴别各种战略方案 计划和分配资源 评估各种方案 选择战略 管理战略变革 组织结构和设计 2 企业战略类型与人力资源管理防御型探索型分析型生产 市场有限稳定的生产范围广阔变化的生产范围稳定变化的生产范围战略可预测的市场变化的市场可预测变化的市场研发局限于产品改进强调率先进入
10、市场集中生产高价值低成本强调强调效率与产品设计强调过程管理过程管理市场局限于销售集中于市场研究广泛的市场活动HRM计划正式的 广泛的非正式的 有限的正式的 广泛的累积型战略效用型战略协助型战略招聘筛选侧重内部招聘晋升侧重外部招聘既注意内部招聘和配置 高层次的提拔 所有层次均雇佣有经验者 也重视外部招聘 第三章人力资源的规划上帝是不掷骰子的 爱因斯坦一 人力资源规划的意义与作用1 什么叫人力资源规划人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的规划过程 中农信与方太厨后2 为什么要作人力资源规划 1 确保组织在生存发展过程中对人力的需求 2 人力成
11、本的控制 3 组织结构的复杂性 4 人事决策的功能 二 人力资源规划的制定程序1 制定人力资源规划时应考虑什么企制定战略规划制定经营规划编制年度预算业 长期 中期 年度 规宗旨 环境研究实现企业战略计划所单位 个人工作目标划实力 约束研究需的资源 组织项目计划与安排过目标策略 开发项目等结果的监督与控制程战略人问题分析需求预测行动方案力企业需求分析雇员数量结构人员审核资外部因素分析组织工作设计招聘晋升调动源内部供给分析可供和所需的资源组织变动规人员净需求量培训开发划工资福利 2 人力资源规划的制定程序企业战略规划与决策产品市场需求现有人力资源盘查人力资源需求预测技术与组织结构预期生产经营变化人
12、力资源供给预测确定净需求量工作时间变化培训与开发劳动力的稳定性制订调整政策晋升政策补充政策反馈调整制订执行计划方案培训开发薪酬政策 三 人力资源规划1 需求预测统计学方法a 趋势分析 简单趋势分析19931994199519961997销售额1020087007800950010 000雇员人数240200165215 复杂趋势分析Yt Yo Po Pt Yo Po Y 1 P 1 PtY 人员需求 实际 量t 预计年度P 生产率水平o 上年度 1 上上年度巳知Yo 100Po 10000单位Pt 1995 11000Y 1 90P 1 8000单位求Pt 1995 Y1995 100 100
13、00 11000 100 10000 90 8000 11000 110 0 301 0 301125 11000 110 13 75 约 96 人 b 比率分析c 回归分析人数260 240 220 200 180 160 140 070008000900010000销售额 2 供给预测马尔科夫模型转移出本类人员的数量某类人员的转移率 本类人员的原有总量转移率 晋升率 离职率Yt 该类人员总数 存留率 下类人员总数 晋升率Yt 某类人员在 时刻的供给量人员变动矩阵表人员调动的概率gjsy离职高层领导人g0 800 20基层领导人j0 100 700 20高级会计师s0 050 80 050
14、10会计员y0 150 650 20 初期人员gjsy离职数量高层领导人g40328基层领导人j8085616高级会计师s120696612会计员y1602410432预计的人员供给量406212011068 请按马尔科夫模型预测某公司业务部人员明年的供给情况人员变动概率职务现有人数经理科长业务员离职经理100 80 00 00 2科长200 10 80 050 05业务员600 00 050 80 15总人数90需补充人数 3 供求合一的预测法 替换法 晋升走职位代号 3 A1补充和平调 4 需求量退休 辞退供给量 5 3 5 晋升来 管理人员接替图总经理查理斯蒂芬 斯隆 销售副总经理生产副
15、总经理斯蒂芬斯隆思生 斯通 斯通 斯林达 提升代号 需要相当程度的发展 需要少量的发展 巳准备就绪 四 人力资源信息系统1 信息化到底对企业意味着什么 一个令人警醒的事实 曾经是最稳定的行业 最行之有效的商业模式以及最坚挺的品牌是怎样被信息科技攻击得片甲不留的 1 一个行业可能消失 2 最有竞争力的地方可能将变得最为脆弱 3 这不是零和一个游戏 2 用技术手段实现管理上的突破和体制上的创新斯达模式 经营目标企业战略业务流程人力资源发展战略组织架构及部门职责绩效考核能力素质模型岗位职责薪酬及激励机制人员配置人员发展与培训人力资源管理信息系统 第四章工作分析你的财宝在哪里 你的心也在哪里 圣经帕金
16、森定律 官场病 的启示ECWAF GBDH增加部下的原则增加 制造 工作的原则 2km l100 2km l X 5 17 n X 年中新增人员数k 通过增加部属来达到升官目的的官员数m 内部扯皮浪费的年劳动日数l 该官员任职年龄与退休的年龄差n 所领导的单位数Y 去年的人员总数 一 工作分析的概念与作用1 工作分析的含义 1 职务 职位 职业 2 工作分析是全面了解一项职务的管理活动 是研究并制定职务说明和职务规范的系统过程 工作内容 what 责任者 who 工作岗位 where 工作时间 when 怎样操作 how 为何要这样做 why 2 工作分析的作用工作分析职务描述与职务规范组织用途HRM用途职务设计用途组织设计HR规划职务设计组织变动计划招聘筛选工作方法改进录用培训合理分工薪酬与绩效满足个人需要生产率改进有效达成组织目标奖惩劳动关系 企业发展战略 目标市场核心业务流程 市场导向组织结构 运作功能部门与岗位描述 价值分析工作流程 责权明晰绩效管理 目标责任考核激励机制 员工职业生涯规划 岗位说明书示例机构 部门 职责影响度衡量标准职位名称 任职者 主管 主管名称 目的 影响
