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1、1 体现战略支持的人才管理 2019年6月 近八年的咨询经验 曾就职于全球领先的管理 咨询公司HayGroup 专注于人才咨询 拥有 HayGroup全球认证的 胜任力行为解码专家 资格 以及全球认证的动机解码资格 此前 曾服务过另一家著名全球性快速消费品 公司 负责培训和组织发展 曾为万科 腾讯互娱 OPPO 华润集团等名 企提供素质建模及BEI TBEI相关服务 对人力 资源组织架构与岗位落地 素质模型搭建和人 才发展 人才胜任素质评测体系搭建等领域具 备深刻的理解和经验 唐宁 DexTang 企业成功战略方向X组织能力 能否寻找到适合行业趋势和充 分利用自身优势的战略 赢得 高获利和快速
2、成长的空间 战略设计 商业模式 产品 能否比竞争对手更快 更好地 执行战略 在变化和冲击中完 成蜕变 人才获得与培养 企业文化 团队管理 战略 运营体系 解决的问题 组织与人力资源体系 解决的问题 HR体现战略支持的工作是提升组织能力 能力提升是组织能力发展中最容易被诟病的模块 组织能力 明确性 能力 动力 动力 Commitment 明确性 Clarity 能力 Capability 愿景 战略目标 架构与流程 岗位职责与要求 人才选拔 人岗匹配 人才培养 领导力发展 组织氛围 薪酬激励 绩效管理 晋升与淘汰 兼顾 软 硬 的组 织能力提 升 硬 平台 软 平台 培训是封闭环境内的局部优化
3、打造健康的人才梯队才是能力提升的关键之道 SO 甄别业务 战略对未 来岗位的 能力要求 GROW 提升人才供给 的数量和质量 GROW 提升人才供给 的数量和质量 1 KNOW 人才需求和供给间的差距 3 2 4 FLOW 优化人才 流动 人才管理的SO KNOW GROW FLOW模型 冰山模型是思考人才能力要求的重要框架 1 素质是在一个特定的岗位 组织 文化中 可以区分卓越表现和普通表现的可测量的特 点 拥有这些特点的人 会更多的表现出导致高绩效的行为 素质背后是一个人知识 技能 社会角色 自我形象 特质及动机等多种因素的综合体 现 社会角色 价值观Social Roles 自我形象Se
4、lf Image 个性特性Trait 内驱力 自我动机Motive 技能Skill 知识Knowledge 最佳表现的必要条件 但非充 分条件 导致长期成功的个人特 点 更重要的是结合岗位要求来进行分析 Identify the Pool Performance in current job Potential to progress Individual aspirations 人才 People Succession Management Organization Analysis Role Design Assessment Development Roles Identify Key
5、Roles Critical to organization Vulnerable to market 岗位 Roles Identify Key Roles Critical to organization Vulnerable to market 1 从未来的角度思考对能力要求 1 目前胜任目前明星 发展的 战略要求 财务 业务指标 基本素质 杰出素质 起码的素 质要求 做明星的 素质要求 潜在改进目标 明星也欠缺 通常会形成针对不同对象的胜任能力标准 1 领导力素质模型 岗位族群专业素质模型 通用素质模型 高 层级 低 能力组合 Hay 合益 集团总结过18条胜任素质词典 1 基于外资咨
6、询经验总结的素质词典 包含18项素质 和3项补充素质 每项素质都已通过最严格的研究测 试和专业标准测试 并在全球高管的测评过程中得 到了验证 有公认的权威性 管理者胜任能力要求的总结 自我管理Managing Yourself 同理心Empathy 自我调节 Self Control 自信Self Confidence 管理团队Managing Your Team 发展他人 Developing Others 责任到人 Holding People Accountable 团队领导 Team Leadership 管理业务Managing the Work 结果导向 Results Orien
7、tation 积极主动 Initiative 解决问题 Problem Solving 管理合作Managing Collaboratively 影响他人 Influencing Others 合作精神 Fostering Teamwork 1 关注未来发展潜力也是重要的维度 Potential X Growth Factors Derailers Future Role Require ments Person s Current Abilities Growth Factor means 跨业务 层级的思考Thinking beyond the boundaries 好奇心与学习热情 Cu
8、riosity and eagerness to learn 人际理解和同理心 Social understanding and empathy 情感成熟度 Emotional balance 1 潜力的衡量标准 Derail means 老好人Disease to please 回避决策Can t make decisions 缺乏勇气No courage 回避Avoidance 过于自我Ego Too focused on me 过分理性too cerebral can t don t win hearts and minds 过分干预a good manager can manage a
9、nything mistake 通过5B的方法提升人才供给的数量和质量 能力澄清 能力审核 能力提升 内建外购解雇留才调动 员工能力模型 内建 内部培养现有人才 外购 外部招聘合适人才 解雇 淘汰不胜任的人才 留才 保留关键岗位人才 调动 组织借调所需人才 3 15 一 人才盘点案例1 人才盘点总原则 人才盘点四原则 人才盘点遵循公开的流程和标准 各级管理者根据客观数据和事实进行评价 并通过充分的讨论最终达 成一致 所有人才的优势和不足都能得到充分而公平的展现 人才盘点流程每年实施一次 人才盘点的结果动态更新 人才盘点结果应用是人才盘点流程中的重要环节之一 各级 各部门 管理者和人力资源中心门
10、要持续跟进人才盘点结果的应用落实情况 严格保密 持续跟进 动态管理 透明 客观 公平 人才盘点流程中涉及的所有资料和讨论内容均严格保密 所有人员不 能以任何形式泄露 散布给非参会人员 违者将严肃追究责任 收集信息在线测评圆桌会议 盘点结果 应用 线上 线下收集整理本年度 盘点对象 盘点人 盘点参 与人 盘点观摩人和记录员 等人员信息清单 收集盘点对象个人简历和基 本信息 建立 人才档案信 息表 人才评价模型三大维度 价 值观 潜力 绩效 其中潜 力分为管理潜质 情商潜质 胜任素质潜质潜质 分别通 过管理风格测评 组织氛围 测评 情商与社会素质测评 根据素质模型开发的360问 卷测评 评估盘点对
11、象的潜 力 结合人力资源中心对盘点对 象的绩效等级考核结果 价 值观考核结果 得出人才盘 点九宫格初始分布图 设计圆桌会议流程和规则 规划圆桌会议时间计划和人 员安排 提供 人才盘点报告 模板 供盘点人为其直接下属填写 收集行为例证 圆桌会议上 盘点人逐一盘 点直接下属能力优劣势 职 业发展规划等内容 结合九 宫格初始分布图 调整和确 定盘点结果 会后盘点人完善 人才盘点 报告 并与直接下属沟通 落实个人发展计划 集团领导 观摩人与人力 资源中心共同审批确认 人才盘点结果 员工个 人发展计划 继任者计 划 根据盘点结果 对盘点 对象采取相对应的措施 激励保留 培养发展 优化淘汰 识别高潜人才
12、针对性 培养 优化人才配置 人才盘点整体流程 继任者计 划盘点 圆桌会议上 盘点人根 据岗位的特点 直接下 属能力优劣势 职业发 展规划等内容 盘点核 心 关键岗位继任者 打 造板凳优势 人才评价模型 正直诚信 专业高效 开放合作 创新超越 价 值 观 潜力 绩效 季度 年度绩效 管理潜质 管理风格测评 组织氛围测评 胜任素质潜质 根据素质模型开发的360问卷测评 情商潜质 情商与社会素质测评 仅总监级 管理潜质评估工具 管理风格测评 下属的评价 管理风格测评是指领导者在管理工作中完成计划 组织 激励与控制等任务时的行为特点 领导者对管理风 格的综合应用决定了其管理行为的成效 管理者自我评价
13、采用国际理念的管理风格测评 了解 管理者在实际项目团队中的风格 管理的最高境界是能否根据情景 任 务的特点和员工的成熟程度自由灵活 地运用下列6种领导和管理风格 研究表明 至少使用3种管理风格的 领导者才更有可能为其团队营造充满 活力的组织氛围 潜力 管理潜质评估工具 组织氛围测评 灵活性责任性标准性激励性清晰性团队承诺 百 分 比 组织氛围对绩效有重大影响 项目组氛围直接影响项目进度和效果 组织氛围测评是人们在某个环境中工作时的感受 分为六个要素 含有十四个维度 由领导者自己和直接下 属填写问卷完成 研究表明 下属对于他们所期待的组织内部的组织氛围 理想的 和实际感受到的组织氛围 现实的 之
14、间的差异 极大地影响了主动工作的积极性 由此影响了工作绩效 采用国际理念的组织氛围测评 找到理想和实际组织氛围的差距 识别绩效损失区 组织氛围是人们在某个环境中工作时的感受 分为六个要素 含有十四个维度 由参与者自己和直接下属填 写问卷完成 潜力 情商潜质评估工具 情商与社会素质测评 情商与社会素质是一种认知自我和他人情感的能力 它能帮助我们自我激励并有效地管理自我和他人的情绪 它描述了人们在具有挑战性的岗位或当他们的职业生 涯需要更高要求时所持续展现的行为方式 并捕获到使 人们有效应对变化的素质 潜力 胜任素质潜质评估工具 根据素质模型开发的360问卷测评 根据素质模型具体内涵 开发设计36
15、0问卷 分别从上级 同级 下级全方面评估盘点对象的个人素质与新百丽集团 人才要求的契合程度 潜力 超级明星 特点 展现出非常优异的绩效表现和 未来发展潜能 如不安排新的挑战或 机会 可能表现出厌倦 甚至离职 潜力之星 特点 绩效一般 不算非常突出 但 潜力突出 可能是由于动机不足或人 岗不匹配 待发展者 特点 潜力突出 绩效较差 可能是 到岗时间不长尚未适应 或动机不足 或与管理者对工作的认知不一致 绩效之星 特点 在现职务上绩效表现优异 有 一定发展潜能 需要进一步开发 中坚力量 特点 已经达到现职务的绩效标准 并有一定的发展潜力 是可依靠的稳 定贡献者 差距员工 特点 之前的工作经历显示有
16、一定潜 力 但当前绩效较差 可能尚未适应 当前职务 熟练员工 特点 现职务绩效非常突出 但潜力 不足会限制发展 是企业中的 老黄 牛 基本胜任 特点 达到现职务的绩效要求 但潜 力水平有限 有突出短板 可胜任的 范围有限 可能后劲不足 问题员工 特点 未达到现职务的绩效标准 能 力水平有限 急需提升绩效和能力 潜力 绩效 中 低 高 高中低 绩效评估及九宫格匹配指导原则 人才九宫格设定指导原则 初始九宫格 管理者根据 人才九宫格 分类标准 标签 以照 绩效和潜力 双维度 预设初始位置 九宫格限制 BOX 5 6 7 8 9 其绩效等级不能有 C D BOX 1 2 其绩效等级不能有2次 S A 九宫格比例 BOX9不超过5 BOX 7 8 9 格总体不超过25 BOX5不超过40 BOX 1 2 超过20人的场次 部门盘点时 强制要求5 除BOX 1 2 外 原则上不高于限制比例的标准 BOX 1 2 绩效等级 无2次 S A BOX 6 8 9 绩效等级 无 C D 九宫格匹配指导原则 BOX 5 7 绩效等级 无 C D 绩效等级 红线 绩效 季度or半年度 年度绩效成绩 绩 效
