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1、XX银行XX分行职位评价方案（讨论稿）一、概述（略）二、职位评价原则1、评价的是职位而不是目前在这个职位上工作的人。2、在实际评价前必须对评价委员会的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理解，避免在实际评价中对意思理解的偏差。3、评价的是职位的等级分数，而不是该职位的最终工资数。4、参加职位评价的委员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许互相串联，协商打分。5、对于职位评价的结果及时反馈到评价委员会成员，以便他们了解某职位的评价情况、产生偏差的原因以及其它成员的观念，以调整自己的思路，加深对评价表表中各项要素的理解。6、为了保证结果的及时反馈，数据处理应与评价委员会的工作同步运行，使评价工
2、作提高效率。7、职位评价评价结果在一定时间内处于保密状态。8、在职位评价时，参与评价工作的人员与原来工作暂时隔离，以提高职位评价的效果。三、评价程序职位评价分两个阶段实施。第一阶段是在部门、支行内部进行初步评价（为第二阶段评价提供参照）；第二阶段是由分行职位评价委员会进行评价（参照第一阶段评价结果，从全局的角度进行平衡和再评价）；分行行长室根据第二阶段的评价结果进行审定。各阶段评价程序如下。 （一）部门或支行范围内的评价： 各部门（支行）由员工或员工代表、科长、处长对内部职位进行评价。要求参与评价人员在进行评价时站在第三方的立场上公正地进行评价。因为实行全员竞聘上岗制度后，你所评价的职位可能是
3、别人来做。评价的方法采用排序法，排序结果由处长签字后交分行职位评价委员会。（二）分行职位评价委员会的评价 采用电子表决方法，将所有职位排列排列在一起，将评分表和评分因素定义提交给参加评价人员，参与评价的人员在评分系统中输入自己的评价结果，评分系统实时统计分析评价结果，并将统计结果投影在会议室的屏幕上（同时反映至参与评价人员的计算机上），然后每个评委将自己的评价结果与总体统计结果的差异作出解释，在进行充分的讨论和交换意见后，再次进行评价 （三）评价结果在相关范围内公布并征集意见，激励约束机制改革项目工作小组汇总形成报告 （四）分行行长室讨论、审核、审定评价结果 （五）支持需求 信息科技部开发评分
4、程序，该程序可完成以下功能：根据评价层次的不同，按照决策人（员工、科长、处长、评价委员会）的操作显示职位说明书；每一职位的评价结果进行统计和分析；（统计分析的技术？去掉最高分、最低分？方差控制标准？）自动打印最终的评价结果和汇总表成立分行职位评价委员会集中封闭评价 （六）应重点做好的环节 职位评价的具体流程如图所示，应重点做好以下重点环节：1、评价委员会的组建评价委员会是职位评价工作的主体，部门内部的评价是为职位委员会的评价提供参考点。委员会委员的素质和构成情况直接影响职位评价工作的质量。职位评价委员必须能够客观地看问题，这是衡量职位评价工作好坏的重要指标。职位评价委员必须对整个公司的职位有较
5、为全面的了解，在群众中有一定的影响力，只有这样才能使最终的评价结果具有权威性，成员的构成应对工作性质和职能划分明显不同的情况有所反应，同时适当考虑基层工作人员（职工代表）。2、评价因素表的设计及对各项指标的理解评价委员会成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响职位评价的质量，因此必须与委员就具体指标进行充分的讨论，以取得充分共识。3、“游戏规则”的确定职位评价中，委员对各个职位的各项评价指标的理解是不同的，因此误差的存在是必然的，必须事先确定一个明确的方差值作为标准，评价结果的方差低于这个标准即认为通过，如高于方差，如平均分合理，则不予讨论，否则予以讨论和重新打分。4、基准职位的选定基准职位
6、的选定是做好职位评价工作的另一个重点。分行的职位繁多，工作性质和工作内容很不一样，可通过选定基准职位为评价提供一个参照系。基准职位通过职位评价委员会共同讨论后集体确定5、评价之前的职位介绍在职位评价前一起阅读职位说明书，必要时人事教育处作职位介绍（职位介绍的时间、内容有规定，职位评价委员会主席对介绍过程进行控制）。6、需要注意的细节保密和后勤保障工作组建职位评价委员会准备阶段清理职位，列出职位名称目录打印职位说明书评价前的准备工作对评价人员进行培训培训阶段与评价委员会成员讨论评价表的因素设计和权重分配 与评价委员会成员讨论基准职位的选择对评价委员会成员进行培训，并对基准职位中的一个职位进行试打
7、分和分析结果与评价委员会成员共同确定对结果的评判标准评价结果数据处理评价阶段以部门为单位依次对各部门职位进行评价评价前，人事教育处介绍该部门内各职位基本情况对部门内的职位进行评价对已经进行评价的职位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门的职位评价结果进行排序进行下一个部门的评价总结阶段完成所有职位评价后，对全部职位进行排序，评价委员会讨论结果对其中普遍认为不合理的部分职位重新进行评价完成所有的职位评价工作公布职位评价结果四、评价工具（一）得分因素表评价要素权重细目细目权重知识技能25%学历要求15%专业理论知识精专程度15%所需知识广度15%工作经验的要求15%文字能力要求15%语言和
8、表达能力要求10%技能要求15%能力要求20%协调能力要求20%组织协调能力要求25%分析思维能力要求25%业务、管理创新能力的要求15%责任与贡献40%指导监督的责任10%人力资源管理的责任10%决策的责任50%工作结果的责任10%工作出错的后果20%工作强度与10%工作复杂度和难易程度45%工作负荷程度与工时利用程度35%工作环境开放程度20%特殊因素5%市场因素100%（二）要素解释与定义1、知识技能要求因素1：学历要求定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，判断基准按相当于正规教育的水平等级1：高中或中专等级2：大学专科等级3：大学本科等级4：研究生以上因素2：专业理论知识精专程
9、度定义：指在顺利履行工作职责时，对职位相关的理论专业知识的精专程度要求等级1：了解与职位相关的理论知识等级2：熟练掌握与职位相关的理论知识等级3：熟练掌握、运用与职位相关的理论知识，解决职位相关疑难问题因素3：所需知识广度定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。判断的基准在广博，不在精深等级1：偶尔使用其他学科知识等级2：较频繁地使用其他学科的一般知识等级3：频繁综合使用其他学科知识等级4：职位要求经常变换知识领域因素4：工作经验的要求定义：指工作达到基本要求后，还必须随经验的不断积累才能掌握的技巧。判断基准是掌握技巧所需花费的时间等级1：不需要等级2：3个月之内等
10、级3：3-6个月等级4：6-12个月等级5：1-2年等级6：2-5年等级7：5-8年等级8：8年以上因素5：文字能力要求定义：指工作中所需要的实际文字能力要求等级1：不需处理文字材料等级2：常需撰写便条、一般通知、备忘录、简报等级3：常需撰写报告、汇报文件、总结（非个人）等级4：需撰写全行性文件或研究报告等级5：需拟合同或法律文件因素8：表达能力和语言掌握要求定义：中文进行口头交流和外语能力的要求等级1：工作中口头交流不够频繁，对口头交流能力要求不高，无外语能力要求等级2：工作中口头交流频繁，需较好的口头表达能力，需掌握柜面英语，工作中偶用英语等外语等级3：较好的语言表达能力，英语水平较高，工
11、作中使用外语的机会较多因素9：银行相关技能要求定义：指工作中所需的操作技能要求等级1：银行相关技能与工作的基本无关联等级2：银行相关技能与工作的关联性一般等级3：银行相关技能与工作高度关联2、能力要求因素1：人际沟通能力定义：指在正常工作中，与各方面的人打交道，保持适当的关系，以保证承担工作顺利进行的能力等级1：工作中仅与本部门同事协调等级2：工作中与本部门、其他部门员工协调或与柜面客户或与银行供应商打交道，协调属于常规性的等级3：工作中与其他部门负责人发生联系或与目标客户或与政府部门发生联系，协调是较为广泛的，协调不利会在一定范围产生不利影响等级4：工作中与各部门负责人的联系密切。协调频繁或
12、与目标客户、政府部门的联系广泛密切，联系或协调的问题涉及重大问题、重要决策，协调不利会对本行产生重要影响因素2：组织协调能力要求定义：工作中依据目标作出计划，并以适当的方式利用和调用各种资源达成目标的能力要求等级1：工作中无须组织协调等级2：工作中承担一定的组织协调职责，范围仅限于分理处（储蓄所）或科内或专业条线等级3：组织协调的范围为分行部门和专业条线等级4：组织协调的范围为管辖支行全行等级5：组织协调的范围为分行全辖因素3：分析思维能力要求定义：以系统的逻辑思维理解、分析和解决问题的能力要求等级1：工作中涉及的问题较为简单，仅需一般的分析思维能力等级2：工作中涉及的问题较复杂，需要较好的分
13、析思维能力等级3：工作中涉及的问题复杂，需要优秀的分析思维能力等级4：工作中涉及的问题很复杂，需要高层次的分析思维能力因素4：业务、管理创新能力的要求定义：工作中发现新事物、提出新见解、解决新问题的能力要求等级1：全部工作为程序化、规范化的。无须创新等级2：工作基本规范化，偶尔需要创新等级3：工作中时常需要创新等级4：工作性质本身即为创新性的3、责任与影响程度因素1：指导监督责任定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督责任。责任大小根据所监督、指导人员的数量和层次进行判断等级1：不指导、监督任何人等级2：担任基层团队副职，协助监督、指导基层员工等级3：担任基层团队主要负责人，监督、指导本团队全体员工；或者在分行机关管理部门任职，对辖内支行条线人员承担指导、监督责任等级4：担任支行、部门副职（含助理），对分管工作负有指导、监督责任等级5：担任支行、部门正职（含主持工作副职），对承担工作负有全面指导、监督责任因素2：人力资源管理责任定义：在工作中对人员选拔、使用、考核、工作分配和激励等具有的权利与责任等级1：对他人不负有人力资源管理的责任等级2：仅对一般员工有工作分配、考核、激励的责任等级3：对一般员工具有选拔、聘用、管理的责任等级4：对科长以下人员有任免决策权等级5：对中层干部有任免建议的权限因素3：决策的责任定义：指在正常工作中需要参与的决策，其责任大小根据参与决策的层
