《精编》质量改进的理论与方法

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1、质量改进的理论与方法 树立正确的质量观念 质量改进的基本概念 质量改进的指导思想 质量改进的基础工作 质量改进的组织载体 经理在质量改进中的作用 目录 质量理念主要是指质量管理的观念 就是对质量管理的一种总的看法 态度 而且理念一经形成之后 就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式 态度决定一切 思想决定行动 质量是由人做出来的 取决于人员的质量观念和态度 如果人员的质量观念和态度发生偏差 质量体系再完善 质量控制方法再先进也没用 就会忽视质量工作 更谈不上把质量放在首位 树立正确的质量观念 1 质量不是检查出来的 是设计出的 生产出来的 预防出来的 习惯出来的 是以客户的满意度为依归的 2

2、 质量与每个人息息相关 作业人员 管理人员 技术人员等 3 每个人非常清楚的知道自己的工作要求 并且使自己所做的每一件事情都符合要求 就是对质量在做贡献 4 零缺陷 100 是可以完全达到的 5 质量是价值与尊严的起点 是企业赖以生存的命脉 6 质量的提升不能一蹴而就 必须通过持续改进而达到 正确的质量观念 正确的质量观念 7 优秀的产品是优秀的人干出来的 烂的质量是烂的人干出来的 8 你的下一道工序就是你的市场 下一道工序是用户 将下一道工序当作是你的消費者 每一个人都对自己的质量 对消费者负责 9 质量重在预防 10 质量没有折扣 品质就是按照客户的要求不折不扣的执行 11 质量改进无止境

3、 质量改进人人有责 这是一个发生在第二次世界大战中期 美国空军和降落伞制造商之间的真实故事 在当时 降落伞的安全度不够完美 即使经过厂商努力的改善 使得降落伞制造商生产的降落伞的合格率已经达到了99 9 应该说这个合格率即使现在许多企业也很难达到 但是美国空军却对此公司说No 他们要求所交降落伞的合格率必须达到100 于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事 看是否能够降低这个标准 因为厂商认为 能够达到这个程度已接近完美了 没有什么必要再改进 美国空军一口回绝了厂商 因为质量没有折扣 质量没有折扣 后来 军方改变了检查质量的方法 那就是从厂商前一周交货的降落伞中 随机挑出一个 让厂商负责

4、人装备上身后 亲自从飞行中的机身跳下 这个方法实施后 不良率立刻变成零 在质量问题上我们没有折扣可打 不符合标准就是不符合标准 没有任何讨价还价的余地 你在质量上打折扣 客户也会对你打折扣的 我们决不向不符合要求的情形妥协 我们要极力预防错误的发生 而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了 这就是 零缺陷 质量没有折扣 著名的质量管理专家戴明说 检验其实是等于准备有次品 检验出来已经是太迟了 且成本高而效益低 正确的做法是改进生产过程 质量改进的定义 质量改进 质量管理的一部分 致力于满足质量要求但是的能力 ISO9000 20003 2 12 持续改进 增强满足要求的能力的循环活动

5、ISO9000 20003 2 13 要求 满意 顾客 和其他相关方 顾客 和其他相关方 管理职责 测量 分析和改进 资源管理 输入 说明 增值的活动 信息流 产品 输出 工序能力的改进提高 合格不一定最佳 质量改进图解 质量改进的分类 1 对产品 服务 本身的改进2 对产品 服务 过程的改进3 对管理过程的改进 质量改进七大目的 提高产品 服务 质量降低成本改进与顾客 供方 员工 所有者和社会其他组织包括政府的关系 促进相互沟通消除工作场所的障碍提高组织的竞争力为员工做贡献 求进步 争先进创造机遇形成新的组织文化 质量改进的基本程序 1 选定对象 确定课题根据质量改进计划或现实中存在的质量问

6、题 选定质量改进的对象 确定课题 2 确定人选 建立小组根据所确定的课题 按其规模和涉及的范围大小 组织有关人员参与实施 可以组建跨部门的确良小组 QC小组 也可以由原已存在的小组承担 或者在原已存在的小组中选择部分人员承担 甚至可以由某个人承担 3 进行分解 明确职责将质量改进可能涉及到的工作基础上或活动范围分配到参与者个人 明确完成的期限和配置的资源 必要时还应制定具体的计划 4 调查原因 采取措施调查可能的原因 确定因果关系 采取预防和纠正措施 5 确认结果 巩固成果确认改进结果 采用更改规范 设计 制度 规定 程序 方法等方法 保持和巩固成果 6 寻找新目标寻找新出现的质量问题或未解决

7、的质量问题 选定新的质量改进对象 使质量改进进入新阶段 质量改进管理的基本程序 质量改进的指导思想 PDCA循环 Deming循环 P 计划阶段找出存在的问题 通过分析制定改进的目标 确定达到这些目标的具体措施和方法 D 执行阶段按照制定的计划要求去做 以实现质量改进的目标 C 检查阶段对照计划要求 检查 验证执行的效果 及时发现改进过程中的经验及问题 A 处理阶段把成功的经验加以肯定 制定成标准 程序 制度 失败的教训也可纳入相应的标准 程序 制度 巩固成绩 克服缺点 戴明PDCA循环图解 大环套小环 互相促进 不断循环上升 说明 维持是指通过质量控制 保证已经达到的质量水平 改进是指将质量

8、提高到一个新的水平 也称为 突破 戴明PDCA循环图解 质量改进的基础工作 现场5S管理 素养 整理 整顿 清扫 清洁 5S 推行5S是为了 5S 1 提供一个舒适的工作环境 3 提高员工的工作热情 7 塑造良好的公司形象 5 稳定产品的品质水准 4 提高现场的生产效率 2 提供一个安全的工作场所 6 增加设备的使用寿命 8 创造一个能让顾客参观的厂房 5S的内容 整理 SEIRI 定义 区分要用和不要用的 不要用的清除掉 目的 把 空间 腾出来活用 效果 从心中就有 应有与不应有 的区分 并把不应有的去除的观念 注意 正确的价值意识 使用价值 而不是 原购买价值 5S的内容 整顿 SEITO

9、N 定义 要的东西依规定定位 定方法摆放整齐 明确数量 明确标示 目的 不浪费 时间 找东西 效果 从心中就有 将应有的定位 的想法 5S的内容 清扫 SEITO 定义 清除职场内的脏污 并防止污染的发生 目的 消除 脏污 保持职场干干净净 明明亮亮 效果 从心中就有 彻底清理干净 不整洁的工作环境是耻辱 的想法 5S的内容 清洁 SEIKETSU 定义 将上面3S实施的做法制度化 规范化 维持其成果 目的 通过制度化来维持成果 效果 心中随时保持做人处事应有态度的想法 5S的内容 素养 SHITSUKE 定义 培养文明礼貌习惯 按规定行事 养成良好的工作习惯目的 提升 人的品质 成为对任何工

10、作都讲究认真的人效果 心中有不断追求完美的想法 5S关系图 5S三大支柱 创造一个有规律的工厂创造一个干净的工厂创造一个目视管理的工厂 表解5S三大支柱 动作改善 作业流程改善 物流改善 设备模夹治具改善 品质改善 管理改善等 七大浪费 动作标准化 作业流程标准化 操作流程标准化 包装运输标准化等 整理 整顿 清扫 清洁 素养 5S管理的实施与效果 1 制造过多的浪费2 等待的浪费3 搬运的浪费4 加工的浪费5 库存的浪费6 动作的浪费7 制作不良的浪费 七大浪费 5S 样板图片 质量改进的工具和技术 QC七工具 一 排列图法二 因果图法三 分层法四 散布图法五 调查表法六 直方图法七 控制图

11、法 QC小组是指在自愿的原则下 由工作性质相同或接近的员工 以小组形式组织起来 通过定期的会议及其他活动进行质量改进的一种组织 日本从60年代推行QCC活动 坚持至今 取得了很大的成效 日本的产品质量在80年代达到顶峰 QCC起了不可估量的作用 日本的大型企业 每年或每两年都要召开一次大型的QCC大会 发表成果 表彰先进 据日本铃木公司统计 QCC每年创造的价值 相当于全公司3个月的工资支出 如今世界上许多地方都在推行QC小组活动来改进质量 每年都要召开一次国际QC小组大会 发表成果 交流经验 吸引最不少国家和地区派员参加 虽然质量改进不一定要通过QC小组来进行 但QC小组是进行质量改进的一种

12、好形式 质量改进的组织载体 QC小组 QC小组活动的六大原则 QC小组活动需要最高管理层全力支持按GB T19004 2000的规定 管理者应创造适合进行质量改进的环境 这个环境就包括QC小组活动 不能设想 一个不重视质量 不尊重员工的组织能有效开展QC小组活动 在日本 公司总裁经常参与QCC活动 有的还亲自上台发表成果或讲课 QC小组活动需要进行组织管理QC小组活动虽然强调员工自觉参与 但组织必须管理 才能激发员工参与QC小组活动的积极性 因此 组织应指定一个部门或人员负责QC小组活动的管理工作 QC小组活动必须强调自愿参与QC小组活动是员工日常工作之外的一种活动 组织只有通过示范 鼓励 支

13、持及奖励等手段来吸引员工参与 而不能用强迫手段迫使员工参与 否则 员工即使参与了也没有积极性 使QC小组活动徒具形式 失去作用 QC小组活动的六大原则 对员工应当进行相应的培训QC小组活动要取得成效 员工必须具有相关的知识和技能 为了提高QC小组活动的业绩 对参与的员工应当进行培训 培训的内容除QC小组和质量改进的基本知识外 至少应包括一些常用的质量改进工具 例如因果图 排列图 控制图 措施计划表等 简称 三图一表 理活动课题应结合实际 不要好大喜功QC小组活动要循序渐进 选择活动课题时应优先选容易完成的 工作和生产中迫切需要解决的问题 对取得的成果要实事求是评价 要严防形式主义 走过场 也就

14、是说 要更看重过程 而不要把结果作为评价QC小组活动的唯一标准 对取得的成果一定要进行奖励QC小组活动结束或告一段落后 一定要按PDCA循环的要求及时总结经验 发表成果 给予奖励 以鼓励QC小组成员 并吸引更多的员工参与 奖励主要是精神方面的 但也要有物质内容 应由组织的最高管理者颁发 QC小组质量改进活动的基本程序 第一步 组建QC小组第二步 注册登记第三步 选好小组长第四步 选择选择质量改进对象第五步 开展活动第六步 撰写成果第七步 发表成果第八步 继续活动实例 选择质量改进对象的原则 质量改进是对过程进行改进 选择的对象是某一过程 首先选择周围最容易见到的改进对象 选择参与质量改进的员工

15、都关心的关键问题和薄弱环节 先易后难 注重解决自己能够解决的 小 问题 选择具体的对象 最好能确定质量必进的目标值 遇到问题 一定要查出真正的原因 怎样选择质量改进对象 从产品和服务的检验结果中去选择例如 不合格品率 废品率 退货率 等级品率 从顾客返馈的信息中去选择例如 顾客的满意率 顾客投诉 对顾客的调查 从内部或外部审核的结果中去选择例如 审核中发现的问题 审核中提出的要求 从员工的反应中去选择例如 召开员工座谈会自由讨论 让员工提出改进项目 给员工提出新的工作目标 从竞争对手的角度去选择例如 与竞争对手进行比较 寻找竞争对手先进之外 寻找自己超过竞争对手的长处并加以发挥 开辟新的竞争领

16、域 邀请有关专家帮助选择例如 请有关专家视察诊断 请有关专家提出质量改进对象 用专家的要求对照现状以发现问题 怎样选择质量改进对象 遇到问题 多用 5W2H 法 实例 降低包装作业的不良率 一 前言 二 选定主题 问题点评价矩阵图 实例 降低包装作业的不良率 实例 降低包装作业的不良率 实例 降低包装作业的不良率 四 现状分析 实例 降低包装作业的不良率 效果推移图 经理需要主动参与质量改进 他们的角色不能完全由他人代替 因为 每一个经理都是其他经理和员工的模范 每一个经理在他的部门范围内 对质量改进计划的成功承担最终责任 管理层对质量改进工作的支持将通过这些行动与支持表现出来 经理的作用在质量改进计划的早期开始阶段尤为重要 为工作小组提出质量改进计划 意味着大大改变人们优先考虑的问题以及个人给予的支持 将决定员工对这些改变的适应程度 经理在质量改进中的作用 经理在质量改进中的作用 经理在质量改进中扮演两个不同但相关的角色 一个角色是作为一个部门或工作小组的经理 另一个角色是作为个人工作过程的主人 作为一个部门或工作小组的经理 这个角色由两部分组成 一是领导作用 二是支持作用 领导作用