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1、组织资源的协同机制及其效应分析内容提要：通过对产生竞争优势的资源特点的分析，本文认为，资源的“有价值、稀缺、不可完全模仿、不存在替代物”等特点并不能保证产生持续的竞争优势，进而提出组织协同能力是企业持续竞争优势的重要来源之一，建立了组织资源的协同机制，并且分析了基于资源的组织协同的类型、特点和效用。 关键词：竞争优势;资源协同;能力;机制;效应分析一、引言近年来，随着企业界与理论界越来越关注战略联盟的研究，反而忽视了对产生竞争优势的企业内部要素的根本作用的研究。根据基于资源的企业观点，竞争优势是建立在企业内部资源基础上的。Barney认为，企业“寻找持续竞争优势的来源必须集中在企业资源的异质性
2、和不可流动性”，产生竞争优势的资源必须具有4个特征：(1)有价值，(2)稀缺，（3)不可完全模仿，(4)不存在“战略性同等替代物”。但是，我们发现这些资源特征并不能确保组织的持续竞争优势。(1)资源可能会变得没有价值或价值减少。“当资源用来使企业形成或实施战略从而提供它的效率和效益时是有价值的。”但是，资源只是在企业环境背景中才体现出价值。在传统战略框架中，资源使企业具有机会优势并且减弱威胁。当环境发生变化，资源的价值将随之增加或减小。例如，技术的发展将使某些资源作废；营销地理的变化将可能改变企业客户资源的价值等。(2)资源可能变得不再稀缺。如果某些资源是竞争优势的来源，那么所有企业都想得到并
3、且能够得到它们(假使他们能够在合理的成本条件下得到)，那么这些资源就不再稀缺，建立在这些资源之上的竞争优势也就失去了。(3)资源可能被模仿或复制。Barney指出，有3个原因说明资源不能够被模仿：一是因果模糊性资源与竞争优势之间的关系不能被很好理解，二是资源依靠它过去的历史状况，三是资源是“复杂的社会现象”，如人际关系等。第一种情况，仅当关系清楚模仿就会发生。第二、三种情况，对这些资源的模仿是困难的。虽然模仿特殊资源是可能的，但是模仿包含无形因素的资源将是困难的。例如，对企业文化的模仿就是非常困难的。但是，即使资源没有被完全模仿，这种模仿行为却降低了资源价值。(4)可以发现可替代的资源。如果竞
4、争者发现成功企业拥有一种有价值的、稀缺且不可模仿的资源，他们将尝试去发现这种资源的替代品。一旦他们做了，拥有这种资源的企业就会失去这种竞争优势。例如，企业甲拥有一种技术专利产品具备上述必备的资源特征，作为竞争者的企业乙则会开发一种替代技术与之竞争，企业甲的资源将不再产生持续的竞争优势。在无形资源方面，发现替代品有很大困难，但也不是不可能。 (5)资源会失去或变得不可利用。企业失去重要的有形战略资源是不太可能的，但随着使用这些资源会贬值或者由于某种原因而变得毫无价值。然而，无形资源并不经常贬值。但是如果没有维护好，一些无形资源(如声誉)也会失去价值，其他资源也将随之失去。例如，企业一名关键员工可
5、能与工作在一个重要客户的一个关键人员有特殊的关系。如果这名关键员工离开企业，那么企业拥有这个客户的竞争优势可能就丢失了。这种资源没有减少价值(或不再稀缺、可模仿或替代)，却不存在了。当然，如果这种资源被团队所拥有(如管理团队或销售团队)，那么失去关键员工资源将会减少价值。那么，什么样的“资源”具备上述4个特点，如何获得企业的持续竞争优势?根据基于资源的观点和基于动态能力的观点，“资源选择”和“能力构建”是企业获取竞争优势并创造经济租金的两种机制，但是资源选择和能力构建之间的关系如何，他们是互补还是替代?Makadok(2001)指出，对这一问题的回答是理解企业如何配置其资源和能力的必要前提。为
6、此，我们提出建立在资源基础上的组织协同作用将使企业“资源选择”和“能力构建”能够有机地进行组合。二、有关组织协同理论的发展20世纪60年代，随着企业规模不断扩大、业务不断扩展，与多元化息息相关的协同效应就成为研究热点。安索夫首次提出“协同”的概念，并且解释了为什么企业整体价值可能大于各部分价值总和，确定了协同的经济学含义。波特(1985)通过“价值链”方法研究了业务单元之间的关联，为准确识别组织内的协同机会奠定了基础。到80年代末，强调内部独特能力的企业资源观点的盛行，组织内部业务单元之间的协同关系再次成为焦点，组织“动态能力”的提出又是为了适应动荡性和经济关联性日益突出的环境。能力理论强调，
7、以动态眼光看待和建立不同业务单元之间可以共享的技术或能力是成功企业的主要战略目标，企业在竞争中取得优势的关键是不断培育出独特的、难以模仿和替代的资源、技能和能力，并将他们应用到各种最终产品上。这些能力效用的发挥依赖一系列企业行为的整体协调性。进入90年代，协同管理研究从组织内走向组织间的协同，例如，跨国、联盟、合资或外包等经营模式中的协同管理，反映出环境的动态性特征。可以看到，对协同的研究在资源观点中的重要性不但没有削弱反而更加突出了，组织协同作用的研究并没有随着战略研究的“钟摆”而摆动。所谓“协同”通俗来讲就是1+1=3，是“企业在业务单元间共享资源的活动”，通过协同所获得的收益大于协同增加
8、的成本，从而形成企业的竞争优势。协同包括对组织内有形资源和无形资源的共享，例如，企业可以利用规模经济，从不同业务单元生产设备、研究开发或其他服务等方面，以采取资源共享、降低成本的方式实现协同效应，企业还可以通过专业技能或专有知识的共享或转让，使各业务单元在生产、营销或其他领域获得新的、更好的运作方法，也可以实行纵向一体化战略，通过控制原材料供应或销售渠道来获取协同效应。另外，协同还是企业进行业务剥离、业务重心调整或企业重组等决策时所考虑的关键问题，与组织结构、协调机制、企业制度、管理程度和企业文化等都密切相关。三、组织资源的协同机制及效应1组织资源的协同类型企业的资源配置一直就是战略管理领域关
9、心的问题。我们知道，资源分布在组织的不同层次，资源的协同机会就蕴含在设计、生产、营销、交货等生产经营的各种具体活动中。组织业务流程恰恰是集合了多种不同的生产技能和技术流来完成的。这种组织协同将构成组织的“核心能力”，形成持续的竞争优势。如果只是从有形、无形资源的角度来泛泛地分析协同，会使组织很难发现真正有价值的协同机会，而从资源角度出发，以业务流程中的资源组合为基础来划分，就可以发现组织竞争优势的真正来源。结合组织的有形、无形资源，我们从组织流程的角度划分了以下5种主要的资源协同类型。(1)采购协同。涉及在不同业务的公共投入品的采购价格、质量和供货服务等方面进行协同。(2)生产协同。主要指不同
10、业务在零部件制造、装配、检验等方面形成协同。例如，某企业同时生产3种化工产品，通过协同运用样本烘干、检验等工艺流程优化，提高了产品质量和数量，在国内该行业中形成了长期的竞争优势。另外，间接性的价值创造活动(如安装、调试、维护的设施共享)也提供较好的协同机会。(3)营销协同。指在联合销售、渠道共享、品牌共享、客户关系共享等方面的协同，如某股份公司生产的变压器业务和电线电缆业务通过区域市场、品牌及销售等协同，形成了业内的竞争优势。(4)研发协同。包括相关技术和不相关技术的协同。例如本田的发动机技术既用于摩托也用于汽车等业务(相关技术的协同)；索尼的微型化技术就由众多分散不相干的技术整合而成(不相关
11、技术的协同)等。(5)管理协同。主要指在不同业务之间的日常管理协同，包括在财务、法律、会计和人力资源等企业基础设施和管理活动方面形成协同效应。例如，体现在财务和资本利用上的组织协同，各业务单元对资金的反周期和反季节需求使资金的有效利用成为可能。2组织资源的协同机制内容提要：通过对产生竞争优势的资源特点的分析，本文认为，资源的“有价值、稀缺、不可完全模仿、不存在替代物”等特点并不能保证产生持续的竞争优势，进而提出组织协同能力是企业持续竞争优势的重要来源之一，建立了组织资源的协同机制，并且分析了基于资源的组织协同的类型、特点和效用。关键词：竞争优势;资源协同;能力;机制;效应分析一、引言近年来，随
12、着企业界与理论界越来越关注战略联盟的研究，反而忽视了对产生竞争优势的企业内部要素的根本作用的研究。根据基于资源的企业观点，竞争优势是建立在企业内部资源基础上的。Barney认为，企业“寻找持续竞争优势的来源必须集中在企业资源的异质性和不可流动性”，产生竞争优势的资源必须具有4个特征：(1)有价值，(2)稀缺，（3)不可完全模仿，(4)不存在“战略性同等替代物”。但是，我们发现这些资源特征并不能确保组织的持续竞争优势。(1)资源可能会变得没有价值或价值减少。“当资源用来使企业形成或实施战略从而提供它的效率和效益时是有价值的。”但是，资源只是在企业环境背景中才体现出价值。在传统战略框架中，资源使企
13、业具有机会优势并且减弱威胁。当环境发生变化，资源的价值将随之增加或减小。例如，技术的发展将使某些资源作废；营销地理的变化将可能改变企业客户资源的价值等。(2)资源可能变得不再稀缺。如果某些资源是竞争优势的来源，那么所有企业都想得到并且能够得到它们(假使他们能够在合理的成本条件下得到)，那么这些资源就不再稀缺，建立在这些资源之上的竞争优势也就失去了。(3)资源可能被模仿或复制。Barney指出，有3个原因说明资源不能够被模仿：一是因果模糊性资源与竞争优势之间的关系不能被很好理解，二是资源依靠它过去的历史状况，三是资源是“复杂的社会现象”，如人际关系等。第一种情况，仅当关系清楚模仿就会发生。第二、
14、三种情况，对这些资源的模仿是困难的。虽然模仿特殊资源是可能的，但是模仿包含无形因素的资源将是困难的。例如，对企业文化的模仿就是非常困难的。但是，即使资源没有被完全模仿，这种模仿行为却降低了资源价值。(4)可以发现可替代的资源。如果竞争者发现成功企业拥有一种有价值的、稀缺且不可模仿的资源，他们将尝试去发现这种资源的替代品。一旦他们做了，拥有这种资源的企业就会失去这种竞争优势。例如，企业甲拥有一种技术专利产品具备上述必备的资源特征，作为竞争者的企业乙则会开发一种替代技术与之竞争，企业甲的资源将不再产生持续的竞争优势。在无形资源方面，发现替代品有很大困难，但也不是不可能。 (5)资源会失去或变得不可
15、利用。企业失去重要的有形战略资源是不太可能的，但随着使用这些资源会贬值或者由于某种原因而变得毫无价值。然而，无形资源并不经常贬值。但是如果没有维护好，一些无形资源(如声誉)也会失去价值，其他资源也将随之失去。例如，企业一名关键员工可能与工作在一个重要客户的一个关键人员有特殊的关系。如果这名关键员工离开企业，那么企业拥有这个客户的竞争优势可能就丢失了。这种资源没有减少价值(或不再稀缺、可模仿或替代)，却不存在了。当然，如果这种资源被团队所拥有(如管理团队或销售团队)，那么失去关键员工资源将会减少价值。那么，什么样的“资源”具备上述4个特点，如何获得企业的持续竞争优势?根据基于资源的观点和基于动态
16、能力的观点，“资源选择”和“能力构建”是企业获取竞争优势并创造经济租金的两种机制，但是资源选择和能力构建之间的关系如何，他们是互补还是替代?Makadok(2001)指出，对这一问题的回答是理解企业如何配置其资源和能力的必要前提。为此，我们提出建立在资源基础上的组织协同作用将使企业“资源选择”和“能力构建”能够有机地进行组合。二、有关组织协同理论的发展20世纪60年代，随着企业规模不断扩大、业务不断扩展，与多元化息息相关的协同效应就成为研究热点。安索夫首次提出“协同”的概念，并且解释了为什么企业整体价值可能大于各部分价值总和，确定了协同的经济学含义。波特(1985)通过“价值链”方法研究了业务单元之间的关联，为准确识别组织内的协同机会奠定了基础。到80年代末，强调
