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1、绩效评估与面谈技巧（序）情景片段：David：表格、自我评估、董事评价、销售业绩，这么多？绩效评估让我很头痛。Mindy：不如说出来让大家分析分析？David：我们公司过去也搞过绩效评估，结果并不是很好。今年的年度考核又开始了，我真的很担心又像去年一样费力不讨好。Mindy：具体什么情况呢？David：以前我们搞绩效评估无非就是填填表格，写写鉴定，最好把资料交给人力资源部就完了。结果有的员工说平时干得再好不如我在鉴定上写一点，甚至有个别人说我趁机抓小辫子。结果我是筋疲力尽，员工却个个垂头丧气。销售业绩不下滑才怪呢。说实话绩效评估有没有必要搞？就算需要搞，我觉得交给人力资源部搞不是更好吗？Min
2、dy：绩效评估我们只能做协调员而已，具体的事情还是要你们各个部门实施，毕竟你们的情况自己才了解。其实做绩效评估不会影响你的销售，反而能帮助你们提高销售业绩。刚才David和Mindy进行的对话。作为人力资源经理可能已经有一个很好系统或者是绩效评估的一个体系。但事实上这个体系能不能为各个部门管理者，包括部门经理、主管很好地运用呢？其实成为你的绩效系统里面很重要的一部分。在今天有很多企业花了大量的工作，通过人力资源部的努力已经设计出一个完善的体系。怎么样在实际工作中为各个部门所运用呢？使得我们的业务领域和业务优势得以发挥和发展，这就是今天的主题。在整个课程里我希望大家更重视的是技巧部分的内容。可能
3、在整个过程中会跟大家分析很多绩效管理或绩效评估理念上的东西，但是更为主要的是在我们的日常运作中到底怎么样去运作这个体系，或者这个评估应该怎样和下属进行。l 绩效管理的内容和意义在这里我跟大家清晰的几个概念，包括了我们的绩效管理。什么绩效管理？什么是绩效评估？什么是绩效？在企业里面，管理者在对这三个概念的理解是不同的。如果对这三个概念的理解不同，必然会造成在这个过程中可能会误解我们的绩效评估系统。所以这一部分首先给大家在理念上得到一个澄清。l 绩效评估流程的三个步骤就像我们玩一个游戏，我们踢一场足球比赛，我们首先应该有什么？Jenny：应该有球员、有教练、还有踢足球的游戏规则。其实对我们来说，绩
4、效管理就像一场足球比赛，要有参与者，要有教练，但是也要有裁判和游戏规则。如果我们的游戏规则定得不好的时，就产生很多矛盾和相互间不理解的地方。绩效评估系统也上这样，我们首要的步骤就是建立一个评估的体系，或者是建立一个标准，或者是建立一个游戏规则。接下来在第二步骤里面跟大家分享的是在这个过程中我们要观察哪些绩效行为的绩效指标，这是作为我们后期进行一个辅导和面谈的时候的一个依据，或者是评估我们下属的一个依据，这就是第二个重要步骤。而第三个重要步骤是我们如何跟下属开展反馈和绩效面谈，这部分很重要的是技巧部分。怎么才能令到下属去接受你的反馈，或者是为他的未来定向一个好的方向，而且是真心实意去接受一个建议
5、并且落实到行动中，这是第三个步骤要带给大家的内容。l 绩效面谈的四大技巧。包括如何询问下属；如何的去聆听，很好聆听下属的反映；如何给出建议和反馈，在这个过程中可能面对一些僵局或者是他有自己的想法；怎么样处理这种僵局。我们在绩效面谈里面有四个大的技巧需要跟我们的管理者进行一个分享。最后一部分也是我们今天要跟大家理清的第一个概念，绩效评估的目的是什么？Lily：为了能够使绩效达到更好，为员工的发展和组织的利益达到更高。非常好，也就是在很多企业管理者，包括人力资源部门，包括部门的管理者，他们总是有一个误区，觉得绩效评估就是为了评奖金、评工资、评职位，评价一下他以前的一些情况。这是以前的一种概念，其实
6、这只是绩效评估其中一个部分，还有另外很大的一个目的，为了发展员工，不断提高员工，提升员工，为他的职业生涯发展作一个考虑。l 个人的职业生涯发展计划。怎么与员工进行很好的沟通，使到在个人职业生涯发展计划里面与企业的发展计划、工作计划是能够衔接的。以上是该课程的四大部分内容。目 录第一讲 绩效管理的内容和意义1一、绩效管理与绩效1二、绩效评估的内容和作用4三、绩效评估的角色与作用9第二讲 绩效评估过程（一）讨论工作要求12一、绩效评估的具体过程12二、设定期望目标12三、工作要求21第三讲 绩效评估过程观察行为，了解绩效25一、行为观察25二、行为、绩效资料的来源35第四讲 绩效评估过程反馈/辅导
7、38一、反馈和辅导的重要性38二、反馈40三、辅导41四、反馈/辅导对话流程43五、反馈/辅导的误区和事实45第五讲 绩效评估中的面谈技巧46一、辅导面谈的要点46二、面谈的内容47三、必需的面谈技巧47四、聆听53五、建议56六、对话僵局的处理57第六讲 个人发展计划60一、绩效评估与职业生涯管理62二、个人发展目标63三、职业发展对话68第一讲 绩效管理的内容和意义在部门经理里一直是有一种误解或者一种误区，什么才是我们的绩效管理？什么才是我们的绩效评估？目的在于什么？意义在于什么？很多人是没有办法分清楚这个概念。所以在第一大部分里面，重要的是给大家理清这些概念，包括绩效管理的内容和意义。首
8、先要给大家澄清三个概念：第一个是绩效管理，第二个绩效，第三个是绩效评估。很多人是没办法将这三个概念清晰的分解开来，其实我们通过一个算术的分子式能跟大家去分享一下。一、绩效管理与绩效什么是绩效评估呢？绩效评估就等于绩效除以绩效管理乘以100%，什么概念呢？绩效管理是一个周期，是过程，所有的内容都属于绩效管理。包括绩效体系的建立，包括绩效评估这个内容是什么呢？这个制度怎么样呢？还有评估的过程和面谈的过程，都是属于整个绩效管理的体系。所以它是一个周期我们将它作为一个分母。什么是绩效呢？绩效就是最终达到的结果，是分子，也就是这个结果是这个员工最终能够得到一个什么样的成果和最终的结果，它是一个分子，所以
9、用这个结果除以初期制订的目标，这就等于绩效评估。每年的绩效评估我们是怎么做呢？看看它的最终结果与预期的一个标准是怎样一种关系，一个除法的关系，看它的完成是怎么样的。在这个过程中，绩效评估起的作用是什么呢？是不断地去提高员工的绩效。咱们举一个例子，绩效评估周期是半年的，有年中的评估，还有年终的评估。在中间的评估上面，我们起到作用是调整这半年来对员工来说什么是为了达到最终的绩效目标你需要去改变的东西。在这个过程中绩效提高以后也就是最终的评估提高了。所以大家要理解清楚这个概念。绩效评估在这个过程中起到的作用是什么呢？不断的提高员工的绩效。这就是我跟大家分享的几个概念。绩效管理到底是怎样一个内容？给到
10、在我们战略意义上有哪些意义？首先我们看什么是绩效管理？简单的说： 绩效管理是监督和发展员工绩效的过程，其目的是提供员工和公司整体业绩的评估与反馈。这就是它的一个核心概念。它是一个周期跟一个过程，而不是某一个点。从战略层次来说，绩效管理是一种战略整合的方法，用来将员工的贡献与公司的战略意图结合起来，也就是说员工所做的东西与公司整体的战略、方向到底是不是一致的，我们通过绩效管理使得员工努力的方向也好，工作的内容也好，是向着公司的整体战略去走的。建立员工的素质模型，并最大化公司的业绩。在公司的发展里面，员工的素质起到很大的作用。如果要使得公司的业绩继续往前走，方向已经定下来以后，最重要的可能就是在这
11、个中间过程。而在这个过程中每个员工的能力不同，可能对结果的影响不同。所以在绩效管理体系里面很重要的是，我们看看员工素质在如何提高的情况下使得我们最终的绩效能够带来最大的结果。鼓励员工建立主人责任感，这也是个人职业生涯的一个发展。个人如何建立主人责任感？就使得我们的管理者要好好的考虑，公司的发展与员工个人的发展是不是一致的。所以在绩效管理里面提到了这三方面的一个战略意义。 对绩效管理来说，其实是由两个最大的因素所组成的。第一个因素 系统和技术基于什么（个人，行为，结果）周期和时间评估方式评估参与者 一个企业是不是有了好的评估系统就行了呢？我举一个例子360度评估大家都说好，那是不是每个企业建立了
12、360度评估以后那就可以了呢？这个毕竟需要人去操作的，而我们中国的企业最欠缺的是什么？除了体系的建立以外就是人的因素。作为我们来说，我们知道绩效评估是每个主管部门或者每个职能部门的管理者。下属进行的一个沟通。而在这个沟通过程中，我们的技能、技巧是怎样的，这个是咱们今天课程的主要一个方向。第二个因素 人与技能评估者被评估者绩效管理者在整个过程中，这三方面的人物都会对整个绩效管理系统起到很重要的作用。所以说大家应该有个共识，就是说在这个绩效管理里面成不成功，各占有50%。第一，你的系统跟技术应该是良好的，优秀的，这占50%；第二，人员的训练，人员的素质能不能达到合理地去运用这个绩效管理系统，使得更
13、为企业，能为战略服务。在每个企业里面，都会对绩效管理和绩效评估产生很多的误区。在你们的企业里，对绩效管理有没有误区呢？我想问一下大家。Mary：会有走行势，没起到提升作用，评估结果上下不能沟通。为什么会这样呢？就是一开始的制度或者游戏规则没有定好！就是说在绩效管理和绩效评估里面，我们将会遇到很多问题，有哪些问题是目前企业里面反映最多的呢？第一， 是为了填充档案；第二，是政治斗争或是行政手段；第三，是麻烦，工作已经够多了；第四，是破坏上司与下属关系的原因；第五，是借口，“目标本来就是不合理”。第六，都误认为是人力资源部的事情。当然还有很多的误区 ，比如说在体系里面的误区还是很多的，强制化分法里面
14、，我们说所有员工必须要ABCDE，所有员工都要划一个级别，很多人会产生一种误解，为什么我的级别跟别的部门评级，好象我做得更好，做得更多，我的能力更强，为什么我的评级会给别的部门的人要低呢？那很多人都有这种误解。我们也知道整个体系的评核是一个职位，而不是横向地去跟别的部门作一个比较。而是衡量你这个人在这个职位里面合不合适。所以总经理的评分不一定扫地的阿姨要高。大家能够理解吗？可能这个扫地的阿姨职责负责得很好，她可能获得90多分，但是总经理往往做得可能没有这么高分，这是很正常的。也就是说这个人不一定符合这个职位，并不代表总经理要比这个扫地阿姨差。这里面很多的误解和误区需要我们做人力资源工作的朋友，
15、还包括部门经理要很好跟我们的下属和员工进行充分的一个沟通，才能澄清以上的误区。二、绩效评估的内容和作用在绩效管理系统里面，我们讲了绩效评估就是做一个过程，也就是绩效评估也是做一个除法的工作，就是如何的提高员工的绩效，使得我们最终的评估是达到一个很高的水平。不断地把分子进行一个提高的工作。因为分母已经定下来不可能去改变了，绩效评估的过程其实是不断提升分子。什么是绩效评估呢？绩效评估是一种正式的、结构性的衡量、评估和影响员工的与工作有关的态度、行为及结果的系统。它的核心目的在于发现了解员工的生产力，以及他们能否在将来表现得更好、更有效率。绩效评估有两个目的，一个是评价他以前做得怎么样；另外是为他以后的发展、提升做出更大的一个努力。所以千万不要有偏颇，认为我只是评价他以前的而不看他以后的一个过程。绩效评估的内容主要来自于三大方面。在很多的绩效评估系统里面提到一个量化的问题，很多的人力资源的工作者都会想到目前的工作难点是什么？怎么去量化这个东西？其实这个概念是不正确的，我们只能说是否可衡量的，而不是量化的。因为量化可能是用一些数据来代表的，但并不是说所有的东西都能够用数据去代表。比如说态度你怎么样用数据去代表呢？也就是说在这个系统中
