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1、中大EMBA SHR 1 日程安排 12月17日 下午 变革的背景 组织的一般问题为什么要组织变革 如何进行变革 变革理论美国企业实例变革失败的教训 宝洁公司 P G 变革成功的经验 通用电器公司 GE 中国案例 好战略 执行起来为什么这样难 哈佛 商业评论 中文版2004年11月号 中大EMBA SHR 2 组织结构 金字塔 中大EMBA SHR 3 组织的一般问题 组织 调动各种资源以实现战略目标确立 活动 横向 与 职权 纵向 的关系 纵向 职权 指挥链 权 与 责 集中与授权正式化 横向 活动 工作分工管理幅度部门设置部门间协调 中大EMBA SHR 4 为什么要组织变革 组织变革 新
2、观念 新行为的采纳 过去20年间世界上的主要公司都曾或多或少地经历过变革 变革的成功律非常低 根据对欧洲高管人员的一项调查 20 的变革项目是成功的63 的变革项目虽有一些成效但不能持久17 的变革项目没有任何成效 中大EMBA SHR 5 组织变革的生命周期 潜力 未实现 时间 中大EMBA SHR 6 变革的类型 文化 人员 战略 组织结构 技术 产品 中大EMBA SHR 7 组织变革的一般模型 环境影响 内部影响 变革的需要 变革发动 变革实施 变革巩固 中大EMBA SHR 8 组织变革理论 过程论状态论戏剧论进化论学习论 盲人摸象 中大EMBA SHR 9 组织变革理论之一 过程论
3、 Lewin 1947 组织变革的两大难题 抵制与复发组织力场的 准平衡 原理 有利变革和阻碍变革的力量并存变革的重点应放在克服变革的阻力变革的过程就是打破原有的 准平衡 而建立新的 准平衡 即解冻 改变 再冻结的过程 中大EMBA SHR 10 组织变革理论之二 状态论 Beckhard Harris 1977 以往的组织变革理论过分强调组织未来的理想状态而忽视了对组织现状的了解 有效的组织变革应当立足于组织的 现时状态 并更多关注于组织的 转变状态 才能达到理想的 未来状态 对 现时状态 的把握可以通过多种途径收集 分析信息 如访谈 问卷 文件回顾 会议等 为诊断现时状态所作的努力本身也具
4、有推动变革的效果 组织变革经常需要建立特殊的组织结构来推动 如 组织变革领导小组 而不能简单地命令旧有管理人员来负责变革 中大EMBA SHR 11 组织变革理论之三 戏剧论 Tichy Devanna 1986 1990 组织变革的过程就象一幕话剧 有序幕 高潮 尾声 其中最重要的是作为变革 主角 的领导者的行动 转变型领导 的变革三步曲 充分认识变革振兴的紧迫需要建立新的愿景 vision 使变革制度化领导者在变革的问题上 台上 台下 不应判若两人 成功的领导者应通过有效的宣传 仪式 姿态 故事等来推动变革 中大EMBA SHR 12 组织变革理论之四 进化论 Aldrich 1979 1
5、999 正如 物竞天择 适者生存 的生物达尔文主义思想一样 组织变革也是一个变异 选择 保留的自然过程 只有那些适合组织内外环境的变革 变异 才会生存 复制 并淘汰那些不适应环境的变异 组织的 惰性 实际上是其自身的 免疫系统 对变异的抵制 往往造成 逆向选择 成功的变革并不都是有目的 有计划的结果 强调基层单位对变革发起和传播的重要性 并强调选择应当是为 创新 而不是为 稳定 中大EMBA SHR 13 组织变革理论之五 学习论 Senge等 1999 宗旨 建设学习型组织 学习即变革 变革应当从小处着眼 从基层小规模的试验开始 但应同时认识到 任何小问题都是组织大系统的体现 因此 即使小问
6、题的解决也不能期望一蹴而就 小规模的试验并不是为简单推广其经验 组织的每个基层单位都有其特殊性 因此重要的是鼓励所有基层单位都勇于试验 创新 目的是提高整个组织的学习 创新能力 变革不应当是间断性的 而应当是持续不断 循序渐进的 中大EMBA SHR 14 五种变革理论小节 过程论 解冻 变革 再冻结状态论 现时状态 转变状态 未来状态戏剧论 觉醒 发动 强化进化论 变异 选择 保留学习论 启动 持续 再设计 再思考 中大EMBA SHR 15 变革的形式 幅度激进 渐进起源自上而下 自下而上节奏间歇的 连续的过程有计划的 自发的 中大EMBA SHR 16 对变革的抵制 个人利益抵制变革是人
7、的天性上下之间缺乏信任与理解结果的不确定性 Changeisgood Yougofirst Dilbert 组织惰性 沸水中的青蛙 效应对变革迫切性和目标的看法不同 中大EMBA SHR 17 克服对变革的抵制 场力分析沟通与教育下级参与谈判强制命令高层领导的支持 中大EMBA SHR 18 小结 组织变革可能是困难的 有风险的 但不变革可能危险更大 组织变革需要足够的时间和耐心 发动 实施 巩固的全过程需要全程关注 组织变革的方式可以在幅度 起源 节奏 过程上因事而异 因事制宜 克服对变革的阻力是变革成功的关键 中大EMBA SHR 19 变革失败的教训 宝洁公司 P G 1996年 宝洁公
8、司CEO决定10年之内把全球销售额翻一番 达到700亿美元 但两年过去了 宝洁年增长率仅为3 且股价大幅下滑 宝洁的CEO和COO认为 宝洁的问题在于 公司内部文化 厌恶风险 怀疑创新公司权力体系 地区总经理权力过大 中大EMBA SHR 20 变革失败的教训 宝洁公司 P G 1999年1月 宝洁新CEO杰格 原COO 决定施行代号 组织2005 的变革计划 把宝洁长期实行的地区分部制改为产品分部制 组建7个 全球战略单位 GBU 组建一个新的 全球业务服务 组织 统筹会计 工资及其它行政事务 组建8个区域性的 市场开发组织 MDO 负责开发地区性的业务战略并向GBU们提供本地区市场信息原体
9、制下的产品经理现在直接向GBU汇报 而地区经理现在向本地区的MDO副总汇报 中大EMBA SHR 21 变革失败的教训 宝洁公司 P G 变革结果 一年半时间 变革后 宝洁的200 300名高管人员中 只有20 仍然从事原来的工作 员工普遍失去了对工作的方向感 销售并未如预期快速增长 利润却下滑 新产品未获好评 经营数据不能准确回馈总部 内部对变革的抵制强烈 1 4的品牌项目经理离职 高管人员与员工共同的不满与困惑加剧 股价下跌50 力主变革的CEO杰格最终被迫辞职 中大EMBA SHR 22 变革成功的经验 通用电器公司 GE GE在上世纪70年代以其战略规划而著称 进入80 90年代 GE
10、认识到即使最完美的计划也难预见环境中的突变 因此 GE决定转变策略 从靠计划管理公司到鼓励公司内部的持续变革 学习 GE的组织变革强调的是企业文化即观念的转变 即人们的工作态度和方式 克服 没空儿 问题 GE的组织变革前后十多年 经历了七个阶段 并非事先计划的 中大EMBA SHR 23 变革成功的经验 通用电器公司 GE 流程改进 简政 堂会 走出去 请进来 推动变革加速 战略创意 帮助客户共同提高 6西格玛级质量 1989 1995 2000 中大EMBA SHR 24 变革成功的经验 通用电器公司 GE 变革报偿矩阵 中大EMBA SHR 25 变革成功的经验 通用电器公司 GE GE组
11、织文化变革经验小结 全员参与变革 从员工到顾客 打破条块框框 共创双赢 向外部学习 向内部学习 谁做得好就照谁的办 将变革管理通过人力资源制度予以强化 即通过选拔 培训 考评 奖励等过程 不断设立 跳起来摘果子 式的目标 中大EMBA SHR 26 案例分析 决策 解决问题 确定问题 分析原因 提出备选方案 选择方案并执行 目的 培养分析解决管理问题的思维方式 中大EMBA SHR 27 中国案例 好战略 执行起来为什么这样难 哈佛 商业评论 中文版2004年11月号 个人案例阅读小组案例讨论 围绕下列问题案例中到底反映了什么问题 哪些问题是表面的 次要的 哪些是深层的 主要的 这些问题的主要原因何在 要解决这些问题 有哪些方案可供选择 如果你是案例中的张剑锋总经理 你将选择何种方案 并如何实施 全班讨论
