《精编》企业全面战略性绩效管理实战课程-步步为赢管理咨询实战经典课程

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1、企业全面战略性绩效管理实战课程 讲师 禹志步步为赢管理咨询实战经典课程实战 实用 实效 步步为赢永恒的追求 管理宝典 全面战略性绩效管理模式 21世纪企业最重要的管理工具全国正在研学的中国式全面绩效管理模式 步步为赢管理咨询经典奉献 课程内容总览 企业绩效管理正确理论导航 3H企业战略绩效体系完整构成 3H企业战略绩效管理实施方法与技能 6H从战略绩效管理实战中感悟 3H打造企业绩效管理文化 3H 课程内容总共为18H 可依据企业培训需求进行有效调整 禹老师简介 EMBA AITA职业培训师 亚太人力资源研究所副研究员 国际绩效改进协会 ISPI 会员 中国企业联合会讲师团签约讲师 北大企业家

2、高管培训中心特聘教授 步步为赢国际训练机构首席培训师 曾于日本松下 香港永成国际 上海乔曼管理咨询等知名企业担任HR经理 HR总监 高级顾问等职 擅长于HR规划管理 绩效管理 HR素质能力提升 职业经理人修炼打造 是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与先驱者 课程提要 正确的理解与理念 绩效管理体系构成 绩效管理方法技能 绩效管理实战案例 绩效管理文化推进 战略性绩效管理实务 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第一章 企业绩效管理正确的理念与理论 企业战略与人力资源规划 HR八大模块与绩效关联性 传统绩效考核与绩效管理区别 绩效管理中常存误区 绩效管理的正确理念 企业战略与人力

3、资源规划 人力资源规划的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划 人力资源管理是战略执行力在组织上的体现 组织结构职位设计职位说明书 行动计划 目标管理 薪酬体系 业绩管理职位评估 战略框架与目标 制度 业务流程及程序文件 战略规划 人力资源管理体系 聘用管理 长期激励股权收益 培训 淘汰 战略性人力资源体系八大模块 战略人力资源 员工关系管理 员工培训发展 员工职涯计划 绩效考评管理 公司文化建设 人员 人才招聘 组织架构岗位设计 薪酬福利 战略人力资源管理 在企业大厦中的作用 分组讨论 战略性人力资源管理的核心目标是什么 创造业绩 企业最终目标 合理赢利 成本最小化 利润最大化 实施全员绩

4、效管理 绩效管理是企业管理的核心 企业战略绩效管理体系完整构成 构成体系 流程体系 制度体系 实施注意项 案例分享 第二章 战略绩效管理的构成体系 构成体系 流程体系 制度体系 实施注意项 案例分享 绩效计划制订 绩效诊断指导 绩效考核评价 绩效结果应用 绩效改进发展 公司远景战略与员工达成共识 战略目标分解 年度目标形成 部门目标形成 岗位目标形成 1实施过程中发现与发生的问题2部属的能力不足之处指导3资源补充与调整4旁线部门之间协调5内部成员协调 1评价原则2评价的导向3评价的内容4评价的方式5评价的标准6指标的权重分配7评价计分依据方式 1绩效面谈沟通2奖惩3岗位轮换4业绩不良分析5部属

5、培训指导6业绩改进计划 1改善提案收集2改进计划实施3新的KPI形成4新绩效管理实施5部属职涯规划调整 第三章 企业战略绩效管理实施方法与技能 KPI制订 考评内容 考核原则 考核方式 周期 权重与计分 企业战略 绩效目标 必须完成目标 期望完成目标 基于战略之绩效目标 系禹老师在东莞辅导之服装企业 4 8亿 4 2亿 0 4亿 0 52亿 16 14 74分 81分 20天 17天 6家 12家 66分 72分 15 17 销售额 利润指标 成本下降 客户满意度 生产周期 分店扩张 员工满意度 投资回报率 必须完成与期望完成的目标案例 公司愿景战略 财务 学习与发展 客户 内部流程 如何满足

6、股东要求如何使资本增值 在哪方面炼内功如何优化流程环节 能否保持活力 不断创新提升 如何满足顾客的要求并超越顾客的期望 基于战略之绩效目标 利润 运作成本 销售 Financial财务 客户满意 Customer客户 流程优化 InternalManagementProcess内部管理 员工建议 员工士气 能力 员工学习和创新 平衡记分卡之间的关系 战略目标的层层分解 公司的总目标 分公司 事业部目标 部门目标 个人目标 由上向下分解目标 由下向上汇总业绩 关键点 1 下级部门必须承接上级部门的目标 2 绩效目标的设定必须以最终实现公司战略目标为目的 3 指标的内容一定是关键性的 要突出重点

7、而不是面面俱到 4 绩效目标要结果与过程相结合 对上强调结果 对下强调过程 某公司的战略目标分析 市场KPI体系分解 客户服务KPI体系分解 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作 业绩订立的正式书面协议 它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标 工作目标设定 确定各主要考察内容的权重 参照历史业绩及未来策略重点 设定业绩需达标准 参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩 企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施 使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上 在全公司创造业绩至上的企业文化 同时 以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性 业绩合同具有两个

8、作用 1 激励集体业绩 明确公司中每个部门如何创造价值 实现公司内部资源的合理分配 将资源集中从事最具潜力的业务 提高公司内部管理透明度 对业绩进行监督和及时反馈 2 明确个人责任 制定明确的目标和评估方法 并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献 将个人对业绩负责的做法制度化 建立有效的激励机制 促使管理者改变行为 使他们的利益与企业利益相一致 将绩效考核标准合同化 管理人员业绩合同的设计原则 1 体现公司经营业绩 2 建立以价值创造为核心的企业文化 3 全面体现各岗位关键业绩成果 4 充分反映岗位特色 5 开放的 充分的上下级沟通并认同 6 衔接性和横向的可比性 将绩效考核标准合同化 签订

9、业绩合同 按合同实施 明确KPI标标 明确KPI与薪酬挂钩比例 明确特殊因素发生处理办法 明确团队管理支持与培训支持力度管理无情化 制度绝情化 领导有情化 案例 粤克斯空调的业绩合同管理 绩效结果与薪酬的最好结合 某企业业绩合同样本 A细化岗位职责B找出与岗位相关联的指标C确定衡量标准如下 时限指标 被认可或接受 顾客或下道工序的反馈 是否符合程序制度条文 第三方的检验 工作不易量化的岗位如何评 第四章案例分享 从战略绩效管理实战中感悟 摩托罗拉 中国 的绩效管理 摩托罗拉中国公司的绩效管理关注的是什么 摩托罗拉中国的绩效管理强调哪几个方面 3从摩托罗拉中国的绩效管理案例中我们能得到哪些启示

10、从安利中国公司的绩效管理中看出什么样的企业文化 安利中国对员工的绩效考评强调哪几个方面 3从安利中国的绩效管理案例中我们得到了哪些启迪 安利 中国 的绩效管理 安徽某电冰箱厂的绩效考核案例诊断 某冰箱厂隶属于某大型家电集团 2001 2003年一直占据冰箱市场全国销量第三位 但2004年 据全国大商场统计数字表明 其冰箱市场占有率下降了15 跌落到全国第六位 厂领导班子经过调研 发现消费者反映的问题集中表现在对产品的售后服务不满意 售后服务由各地经销商负责 但这也与各地办事处的消极工作分不开 原因是2002年厂部采取的绩效考评办法刺激销量增长 对销售公司的高额激励使得营销人员全力实现当年目标

11、以获取丰厚的年终奖励 但忽视了对渠道的管理与控制 结果2003年底全厂销售额增长较快 厂部也提高了指标设置的基数 2004年中 由于市场竞争的变化以及基础管理工作不扎实 各地销售额普遍滑坡 销售公司内部对企业绩效考核的标准也开始公开置疑 认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门 很多职能部门上下级之间的考核形同虚设 而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场的正常变化 导致制成品大量积压 造成资金周转困难 设备闲置率较高 问题 该电冰箱厂的绩效考核存在哪些问题 2如何通过战略性绩效管理比较好的解决 第五章 打造企业绩效管理文化 文化意义 文化体系 实施办法 案例分享 绩效管理是管理者的

12、圣杯 绩效管理是是所有管理理念和管理手段的综合 企业的管理就是企业对绩效的管理 绩效文化的形成能丰富企业的精神和价值观调整 绩效文化强调目标的实现 5绩效文化的形成有利于强化团队的沟通和执行力打造 绩效文化对企业管理的意义 绩效文化体系的实质 精神层 制度层 器物层 指企业的建筑物 设备 文化娱乐设施 及组织成员的衣着 行为 习惯 规范 仪式 典礼 景观及企业环境所形成的一连串事物 都要突出绩效文化 企业的规章制度强调以绩效为中心文化 指当团体面对新的任务或问题时 第一个用来处理它的方法 不管其事实如何 均有其价值存在 并在其成功的解决问题之后 会转变成一种信念 这种信念突出以绩效为中心 绩效

13、文化实施过程中全员职责 高层 绩效政策导向性绩效行为示范性绩效文化宣讲 中层 绩效政策执行绩效行为示范绩效文化宣讲 基层 绩效政策执行绩效行为实施绩效方法改进建议绩效价值观认同 注 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者 案例 联想的绩效文化 使命 像对待技术创新一样致力于成本创新 突出绩效改进 价值观 成就客户 致力于客户的满意与成功 创业创新 追求速度和效率 专注于对客户和公司有影响的创新 比尔 马特森 BillMatson 高级副总裁负责人力资源及绩效管理 业绩 联想集团宣布2004 05财年第三季度业绩 2004年10月至2004年12月 第三季度核心业务之营业额比去年同期增长4 0 经营利润大幅度增长19 Thankyou 禹老师电话 0571 28922293 88391106http www china E mail yszybz889 此PPT版本为试用版 申请内训或公开课学员随课赠送完整版式