《精编》人力资源管理实务绩效评估

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1、人力资源管理实务 绩效评估 主要内容 第一部分 绩效评估概述第二部分 绩效评估的过程第三部分 绩效管理及体系第四部分 绩效评估的方法 第一部分 绩效评估概述 绩效的概念 绩效 Performance 也称为业绩 效绩 成效等 反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果 我们通常所说的企业绩效 指的就是企业管理活动的效果和效率 后者是为前者服务的 企业的绩效包含着两层意思 组织绩效 是组织的最终运营管理的成果个人绩效 是个人是否按照规则去做事 什么是绩效考核 绩效考核是绩效管理中的反馈环节 考核的目的不仅仅是为了给出一个分数 更为重要的是通过充分的沟通 使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进

2、 绩效考核包括组织考核与员工考核 组织考核的结果与员工个人考核的结果是紧密相关的 有效的绩效考核 提供反馈 带来绩效改进的建设性反馈修改绩效计划 确定新的绩效目标或者行动计划支持人力资源管理 为薪酬 晋升 培训已经雇佣等方面提供支持 最早的绩效评估是在什么时候 福特汽车公司 泰勒的科学管理 美国的文官制度 中国的科举制度 三皇五帝时代 尧将帝位禅让给舜之前 对其进行了绩效评估 纳于大麓 暴风骤雨弗迷 尚书 尧典 绩效管理理念的发展 组织绩效与个人绩效关系 投入 转换 过程 产出 绩效考核中的角色 公司人力资源部 考核制度的制定人力资源部与各部门 考核制度的细化 考核的部门特色 HR与管理者的共

3、同责任 绩效标准的建立 落实到具体职位 各级管理者 绩效管理的实施 计划 观察 评价 辅导 沟通 第二部分绩效评估的过程 制定考核的标准 绩效考核的实施 绩效考核反馈与面谈 确定考核的内容 培训需求分析 选择考核的方法 工作能力 专业知识水平 身体条件 工作经验 业务能力和技巧 确定评估内容 工作能力考核图 工作态度 纪律性 积极性 责任性 协调性 工作态度考核图 工作业绩 工作质量 工作成本 工作时间 工作数量 工作业绩考核图 确定评估标准 1 标准的分类绝对标准 业绩标准 行为标准 任职资格标准相对标准2 标准设置的原则SMARTS SpecificAction M measurable

4、A Attainable R Relevant T Time bound 第三部分绩效管理及体系 绩效管理是一个过程 即首先明确企业要做什么 目标和计划 然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测 构建指标体系并进行监测 发现做得好的 绩效考核 进行奖励 激励机制 使其继续保持 或者做得更好 能够完成更高的目标 更为重要的是 发现不好的地方 经营检讨 通过分析找到问题所在 进行改正 使得工作做得更好 这个过程就是绩效管理过程 企业为了完成这个管理过程 所构建起来的管理体系 就是绩效管理体系 绩效管理的概念 企业一切管理活动核心是为了提高绩效 绩效管理本身代表着一种观念和思想 代表着对于企业绩效相关

5、问题的系统思考 绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效 最终实现企业战略 为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内 绩效管理 公司战略 组织结构 岗位职责 处职责 部门宗旨职责 公司年度目标 处季度目标 部门年度目标 部门季度目标 岗位目标 作业程序 核心业务流程 系统流程 要实现战略 必须做哪些事 这些事情怎么做 这些事情由谁来做 他们是怎样组织起来的 做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么 如何保证把事情做对 做好 为什么要对绩效进行管理 为什么要对绩效进行管理 通过规范化的工作目标设定 沟通 绩效审查与反馈工作 改进和提高管理人员的管理能力和成效 促进被考

6、核者工作方法和绩效的提升 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升 保证企业战略目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略 指引奋斗方向 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的有效管理手段 有效激励 作为物质激励 工资调整 奖金分配 人员调整 人员晋升 降职调职 的依据和日常精神激励的依据与评判标准 绩效管理与绩效考核的联系与区别 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分 通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性 使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平 帮助员工提高绩效能力 帮助企业获得理想的绩效水平 绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高

7、工作绩效问题持续进行沟通的过程 目的是为了帮助员工提高绩效能力 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致 使员工和企业同步发展 是一个完整的系统是一个过程 注重对过程的管理具有前瞻性 能帮助企业和经理前瞻性地看问题 有效规划企业和员工未来的发展有完善的计划 监督和控制的手段和方法注重能力的培养注重事先的信息沟通和绩效提高 绩效考核是对员工一段时间的工作 绩效目标等进行考核 是前段时间的工作总结 同时考核结果为相关认识决策等提供依据 只是这个系统中的一部分是一个阶段性的总结是回顾过去的一个阶段的成果 不具前瞻性只是考核的一个手段只注重成绩的大小偏重事后的评价 绩效管理体系模型 绩效管理体系内容

8、 目标体系 KPI指标体系 绩效考核制度 经营检讨 薪酬与激励制度 人力资源管理制度 绩效管理体系与人力资源体系的关系 愿景使命 为什么建立和推广绩效管理体系 传递压力 聚焦集团目标 通过绩效管理系统 使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通 达成共识 层层分解 传递 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献 强化责任 塑造职业行为 通过持续的绩效管理循环 使公司每个员工 特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任 按职业化要求尽职尽责地完成任务 科学决策 提供公正待遇 即科学 公正地评价员工的绩效和贡献 为薪资调整 绩效薪资发放 职务晋升等人事决策提供依据 激发员工的士气 改

9、进绩效 促进员工发展 通过员工绩效评价和沟通反馈 为员工的绩效改进 培训计划制定提供参照 同时强化各级管理者指导 教育 帮助 约束与激励下属的责任 不断提升员工的价值 最为根本的目的在于不断提升组织绩效 KPI指标体系 成本业绩评价时期 19世纪初 20世纪初 简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段 企业业绩评价指标体系的演进 财务业绩评价时期 约20世纪初 20世纪90年代 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段 企业业绩评价指标体系创新时期 20世纪90年代 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的

10、那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现 非财务指标日益显得重要 综合平衡记分卡 启示 经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因 KPI指标的开发 注 成功关键因素 CSF CoreSuccessFactors 是对公司擅长的 对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述 CSF由关键绩效指标 KPI KeyPerformanceIndicators 进行定量 即使其可以计算和测量 使用CSF和KPI 使得战略目标得以分解 压力逐层传递 同时使战略目标的实现过程得以监控 KPI指标体系的构建思想 指标与行为模块的对接 体系构建工具 综合平衡记分卡

11、 综合平衡记分卡 theBalancedScorecard 是美国哈佛商学院RobertS Kaplan与DavidP Norton提出的 根据GartnerGroup的调查资料显示 到目前为止 在 财富 杂志公布的世界前1000位公司中 有40 的公司采用了综合平衡记分卡 88 的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的 目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施 之所以叫 综合平衡记分卡 主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充 不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面 使之成为组织战略的实施工具 同时也是在定量评价和定性评价之间 客观评价和主

12、观评价之间 指标的前馈指导和后馈控制之间 组织的短期增长与长期增长之间 组织的各个利益相关者之间寻求 平衡 的基础上完成的绩效管理与战略实施过程 平衡记分卡将战略置于中心地位 平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额 平衡记分卡的应用 KPI指标体系与企业战略的对接 愿景与战略 KPI指标体系的建立是基于战略和流程 而流程设计的出发点依然是企业的战略 战略是依据企业的内外部环境进行调整的 因为环境的不断变化 势必使得KPI指标体系从始至终都处在一个动态的 不断修正和调整的过程之中 KPI指标体系的修正需要引起企业高度的重视 制定工作的标准是企业提高绩效的前提 指标必须是明确的 对于一些比

13、较重要的指标有必要通过研讨的方式在企业内部达成共识 比如 燃气企业的 供销气差率 目标体系 企业目标的分解 目标体系框架图 目标体系的内容 目标体系内容解释 企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出 经双方沟通确定 改进KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现 再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查 直至追溯到员工的行为 部门的KPI指标由上级主管提出 经双方沟通后确定 员工KPI指标分为管理者和非管理者 管理者 企业长及部门长 的KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致 非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责 由员工的直接主管与其沟通后确定 组织有

14、管理要项 个人有行为标准作为KPI指标的补充 目标体系中KPI指标和KPI指标库的关系 目标体系建立程序图 目标责任书和考核表的确定 专业集团的要求 战略和规划 企业环境分析表 经营检讨 绩效管理制度 第四部分绩效评估的方法 1 主观考评的方法描述法 适用于高层管理人员对比法排列法强制分类法2 客观考评的方法劳动定额法 工作标准法 关键事件法 适用于较长时期内的工作绩效考评行为锚定等级评定法目标考核法 适用于员工素质较高的组织量表考核法强迫选择法 绩效评定注意事项 光环效应在某一方面很突出或很差的绩效 可能会影响主管对员工整体目标成就的印象类比心理主管会以自己的要求来要求员工对照影响主管把员工

15、的绩效进行相互比较近期效应主管对最近发生的事情印象特别深 处理不良绩效 立即行动进行全面评估制订提高计划预期行为改变行动计划预期结果时间期限定期会谈根据计划评估进展 我们的团队 黄翠萍周秋萍赵懿高伟王从新蒋桂俊王飞亮郝来良 结束语 我知道如果人生要有成就 就得勇往直前不入虎穴 焉得虎子我不相信被动会有收获我知道 恐惧对某些人是障碍对我它只是幻影如果尽了全力依然失败至少回顾起来我不会说我怕得连试都不敢试这没什么不对 也没什么好怕的失败总是教我下次更努力所以我的建议向来都是 想好的一面化失败为力量有时候 失败反而让我更接近目标我知道成功之道就是百分之百的Yes成功之道就是立即行动立即行动活出成功 谢谢观赏