《精编》员工绩效考核与管理实务操练

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1、员工绩效考核与管理实务操练 问题的提出 为什么要进行绩效考核 绩效考核从何处着手 谁来考核 考一些什么内容 怎么考 考核结果如何应用 如何保证考核的信度和效度 为什么一定要将考核结果反馈 绩效考核应注意哪些问题 绩效考核与管理的发展趋势 为什么要进行绩效考核 绩效考核的含义绩效考核的作用绩效考核的目的 绩效考核的含义 绩效考核是一种正式的员工评估制度 它是通过系统的方法 原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果 它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动 是一个管理过程 是管理者的责任 针对是员工工作完成情况 是一套检查 指导 纠偏的控制系统 绩效考核的作用 对员工加强了解自己的职责和

2、目标对主管帮助建立绩效伙伴关系对公司 PerformanceManagement AProgressReport HarvardBusinessReview Juan博士研究显示 使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有 更高的利润更好的现金流量更强的股票表现更高的股票价值 HEWITT1994调查 绩效考核的目的 美国组织行为学家约翰 伊凡斯维其认为 绩效考评可以达到以下八个方面的目的 1 为员工的晋升 降职 调职和离职提供依据2 组织对员工的绩效考评的反馈3 对员工和团队对组织的贡献进行评估 4 为员工的薪酬决策提供依据5 对招聘选择和工作分配的决策进行评估6 了解员工和团队的培训和教育

3、的需要7 对培训和员工职业生涯规划效果的评估8 对工作计划 预算评估和人力资源规划提供信息 主要内容 为什么要进行绩效考核 绩效考核从何处着手 谁来考核 考一些什么内容 怎么考 考核结果如何应用 如何保证考核的信度和效度 为什么一定要将考核结果反馈 绩效考核应注意哪些问题 绩效考核与管理的发展趋势 绩效考核从何处着手 绩效考核的横向程序绩效考核的纵向程序 绩效考核的横向程序 制定考绩目标 即KRA下的KPI 实施目标执行情况评估结果分析与评定 考绩关键指标 KPI 的设定 什么是KRA KPI员工目标的来源目标的要求SMART定量衡量指标定性衡量指标衡量指标总结制定目标步骤目标设定过程举例 什

4、么是KRA KPI KRA KeyResultAreas 关键成果区域对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类别叫做KRA 也就是岗位职责说明书中所定义的主要职责 KPI KeyPerformanceIndex 关键绩效指标是从KRA中提取出来的主要工作目标 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标 KRA与KPI的关系图 总目标KPI 部门目标KPI 个人目标KPI 关键成果领域KRA 职责范围 彼得 德鲁克的KRA定位架构 创新 生产率 利润 实物金融资产 管理者的表现和培养 市场地位 工人的表现和态度 公共责任感 KRA 员工目标的来源 上级目标的实施措施客户的意见同事的意见下属的意见

5、职位说明书上期未完成的目标特定问题的改善市场 同行 对手 KPI 确定KPI的简单方法 访谈法问卷法 职位说明书要素 公司或部门职位任职资格 最底 期望 沟通关系 内 外部 在组织结构图中所处的位置权利关系职位目标概述职责范围负责程度主要工作目标及绩效指标 KPI与JDB 职能开发与MBO关联图 职责调查 绩效调查 目标的要求SMART SpecificMeasurableAgreeduponRealisticTimebound 目标的周期 参照考核周期 定量衡量指标 数量质量成本时间 可以是收入 利润等绝对指标 也可以是增长率 故障率等相对指标 定性衡量指标 客户接受 权威主管批准 权威同事

6、 客户反馈 他人专家 委员会认可 权威 衡量指标总结 尽量找出定量的衡量标准没有定量的衡量标准时 要坚决地使用定性的衡量标准有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要定性的衡量标准可以被监督 矫正 上级主管介入 委员会 制定目标步骤 方法一主管撰写 主管与员工交流 主管定稿 双方签字方法二主管目标概述 员工撰写 主管定稿 双方签字 目标设定过程举例 预先沟通个人目标衡量标准客观条件员工草拟收集其它信息草拟业务目标 发展目标理解行为目标 主管理解管理目标 目标设定过程举例 正式讨论 双向 讨论业务目标 发展目标检查行为目标的理解 主管检查管理目标的理解 修订存档员工修订目标双方签字主管提交HR存

7、档 设定目标的公式 完成 绩效考核的纵向程序 是指按组织层级逐级进行考核的顺序一般顺序 先基层 再中层 后高层 自下而上逐层考核 主要内容 为什么要进行绩效考核 绩效考核从何处着手 谁来考核 考一些什么内容 怎么考 考核结果如何应用 如何保证考核的信度和效度 为什么一定要将考核结果反馈 绩效考核应注意哪些问题 绩效考核与管理的发展趋势 谁来考核 人力资源管理部门的考核责任领导和直线部门的考核责任考核的维度如何选择维度 人力资源管理部门的考核责任 设计 试验 改进和完善考核制度 并向直线部门推广 在自己部门认真执行考核制度以做表率 宣传考核制度的意义 目的 方法和要求 督促 检查各直线部门贯彻考

8、核制度 培训实施考核的人员 收集反馈信息 包括存在的问题 批评和建议 记录 积累资料 提出改进措施和方案 根据考绩结果 进行相应的人力资源规划和决策 领导和直线部门的考核责任 领导的考核责任直线部门的考核责任 考核的维度 直接上级同级同事被考评者自身直接下级外界客户外界专家360度 360度评估 美国26 的公司使用此方法 如杜邦公司 联合包裹服务公司 美国电报电话公司等何时使用通常在一定层次以上 适合团队式工作 员工参与 全面质量管理的组织 评估的角度不同 业绩 上级 客户 行为 上级 同事 能力 上级 客户 管理 下级 如何选择维度 公司的企业文化公司的规模公司的管理模式员工的素质 主要内

9、容 为什么要进行绩效考核 绩效考核从何处着手 谁来考核 考一些什么内容 怎么考 考核结果如何应用 如何保证考核的信度和效度 为什么一定要将考核结果反馈 绩效考核应注意哪些问题 绩效考核与管理的发展趋势 考一些什么内容 内容要素工作业绩 5 6个 工作态度工作能力要素权重考虑在组织中所处的位置考虑结果的应用 彼得 德鲁克 PETERDRUKER 只要他们照着剧本演出而能带来票房收益 我都能够容忍他们的傲慢与坏脾气 主要内容 为什么要进行绩效考核 绩效考核从何处着手 谁来考核 考一些什么内容 怎么考 考核结果如何应用 如何保证考核的信度和效度 为什么一定要将考核结果反馈 绩效考核应注意哪些问题 绩

10、效考核与管理的发展趋势 怎么考 考核方法主要方法介绍考核等级的设定考核周期的设定固定工资与浮动工资的比率考核量表的设计评估的步骤考核结果分布 考核方法 分级法 简单分级法 交替分级法 配对分级法 书面报告法评定量表法 GRS GraphicRatingScale 目标管理法 MBO ManagementByObjective 行为观察法 BOS BehaviorallyAnchoredRatingScale 行为锚定法 BARS BehaviorallyObservationScale 关键事件法 CI CriticalIncidents 主要方法介绍 分级法简单分级法 IndividualR

11、anking 交替分级法 GrouporderRanking 配对分级法 PairedCaparison 书面报告法评定量表法 GRS 关键事件法 CI 适用于所有目标 尤其是态度类目标 目标管理法 MBO 举例 行为观察法 BOS 举例 行为锚定法 BARS 举例 考核等级的设定 最好为5级 Forexample PHLIPS 优 Excellent 良 Verygood 中 Fullyacceptable 可 acceptable 差 Lessthanacceptable 4级 Forexample CocaCola 优秀 Outstanding 良好 Good 普通 Satisfacto

12、ry 未达到要求 Unsatisfactory 考核周期的设定 考核周期长短的利弊月考季考半年考年考个案考核 固定工资与浮动工资的比率 4 63 72 81 9 绩效考核管理办法 表单模板全接触 考核量表的设计模板举例 软件工程师考核量表设计模板网络工程部门考核量表设计模板销售部门考核量表设计模板一般员工考核表模板 见资料 主管员工考核表模板 见资料 核表 软件工程师考核量表设计模板 第1步 软件工程师的工作内容是什么 参考岗位职责 与软件工程师沟通 负责软件的概要设计 详细设计 编码和内部测试工作 第2步 工作的关键点是什么 找到KRA 与部门经理 主管经理 总经理等沟通 1 按时完成工作任

13、务最为重要 如果不按时完成任务 就会造成其他部门一系列的连锁反应 目前的现状是 软件工程师一般都要拖工期 软件工程师考核量表设计模板 2 软件工程师规范的工作习惯也很重要 比如如果编码不规范 就会让别人阅读起来很困难 如果没有备份源程序的习惯 一旦计算机出现问题 就要从头返工等等 3 现在的软件开发都不是单兵作战 而是一人负责一个模块 联合开发 所以员工自身的一些个性 品质等也对整个团队的协调有很大的影响 第3步 每个关键点的比重是多少 与部门经理 主管经理 总经理等沟通 软件工程师考核量表设计模板 第1项占50 第2项和第3项各占25 第4步 将关键点如何进行细化 提炼KPI 与开发部门经理

14、 技术主管经理等沟通 并辅助以问卷法确定 1 重要任务 按时完成任务 50 工作量及完成情况 50 技术难度 10 新技术使用情况 10 管理责任 10 技术责任 10 其他临时工作 10 软件工程师考核量表设计模板 2 岗位工作 工作习惯 25 编码水平 文档编写水平 建议及接受建议 工作总结和开发计划 备份源程序 技术保密六项平均分配3 工作态度 团队其他成员的认可程度 25 热情度 信用度 协助精神 是否积极工作 是否有好的建议 合作精神六项平均分配 软件工程师考核量表设计模板 第5步 确定考核标准 重要工作 较难细化 由考评人主观掌握 对 岗位工作 和 工作态度 进行了细化 见附件 第

15、6步 确定分值满分180分 其中 重要工作 90分 岗位工作 和 工作态度 各45分 软件工程师考核量表设计模板 重要任务 直接上级考评岗位工作 直接上级考评工作态度 员工互评 相关模板见资料 软件工程师工作能力KPI 专业技能开发语言工具数据库操作系统开发能力需求调研产品策划开发策划系统设计详细设计测试设计编码设计 网络工程部门考核量表设计模板 1 确定KRA 出勤 遵章守纪等工作态度略 工程进度是否达到预期进度要求工作质量工程质量是否合格 是否需要经常维护客户关系客户是否满意工作规划是否具有计划 组织能力协调沟通在施工过程中 是否能很好地协调内外部 网络工程部门考核量表设计模板 2 确定K

16、PI 工作态度方面的KPI略 工作业绩工程进度工程质量工程成本客户满意度工作能力专业能力计划能力组织能力协调能力沟通能力 销售部门考核量表设计模板 1 确定KRA 出勤 遵章守纪等工作态度略 销量是否完成了公司的销售任务效益回款情况 利润情况如何使用的直接销售成本有多大客户关系是否能及时的在客户那里得到有价值的信息市场发掘和销售规划是否具有市场开发能力和销规划及预见能力 销售部门考核量表设计模板 2 确定KPI 工作态度方面的KPI略 工作业绩合同总价款回款率直接销售费用毛利率工作能力对行业知识 竞争对手的了解对公司产品或方案 营销策略的了解与客户的沟通能力销售活动 技巧的策划力谈判能力内部资源的协调能力销售预测能力 评估的步骤 评估前的培训收集客户意见收集同事 下属意见员工自评主管评估与员工约好面谈时间员工阅读评估结果面谈签字归档 考核结果分布 自然分布正态分布有弹性的正态分布 小部门 强制分布 主要内容 为什么要进行绩效考核 绩效考核从何处着手 谁来考核 考一些什么内容 怎么考 考核结果如何应用 如何保证考核的信度和效度 为什么一定要将考核结果反馈 绩效考核应注意哪些问题 绩效考核