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1、2020 6 3 1 人力资源管理师职业资格认证 第五章薪酬福利管理鉴定比重 理论知识17分操作技能22分 2 第一节薪酬管理 薪酬 是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的总和 包括 工资 奖金 津贴 提成工资 劳动分红 福利等 薪酬实质上是一种交易或交换 薪酬管理的目的 保障员工的基本生活 充分激励发挥员工的能力 实现企业发展战略所需要的核心竞争力 薪酬管理的内容 岗位评价与薪酬等级 薪酬调查 薪酬结构 薪酬计划 薪酬制度的制定与调整 人工成本测算 X 3 有效薪酬管理的原则 对外具有竞争力原则 相当于或高于劳动里市场一般薪酬水平 对内具有公平性原则 支付相当于员工工作价值的薪酬
2、对员工具有激励性原则 适当拉开员工之间的薪酬差距 4 薪酬设计的程序 5 薪酬设计步骤之一 确定薪酬战略 高于市场水平 持平 低于 企业文化与薪酬战略的匹配 高工资低福利 还是低工资高福利 薪酬的偏向 薪酬的竞争优势 讨论题 您认为您的公司的薪酬战略应该是什么 为什么 6 薪酬设计步骤之二 岗位评价 什么是岗位评价 岗位评价就是对岗位的难易程度 责任大小等相对价值的多少进行评价 岗位评价的目的 发现和确认哪些岗位在企业战略目标中具有更加重要的地位 哪些岗位需要更高的管理 业务和技能水平 现有岗位上的人员能否符合岗位的任职要求 从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据 岗位评价的原则 评价的是岗位而
3、不是岗位中的员工 让员工积极参与评价有助于其认同评价结果 评价结果应该公开 Y X X 7 薪酬设计步骤之二 岗位评价 续 岗位评价的功能 对外 在企业内建立一般的薪酬标准 使之与同地区 同行业类似企业保持同等水平 并使其具有预期的相对性 从而符合所在地区的平均水平 图对内 在企业内确认岗位之间的薪酬差距及相对价值 图使新增的机构与与原有的岗位保持适当的薪酬相对性 岗位评估的方法 排序法 岗位归类法 要素比较法 要素计点法 Y X 8 企业的薪酬水平与市场薪酬水平对比 9 不同岗位的起薪点与顶薪点对比图 顶薪点 平均薪酬 1 薪幅百分率 2 起薪点 平均薪酬 1 薪幅百分率 2 10 岗位评价
4、方法 一 岗位排列法 特点 最为简单 最易操作的岗位评价方法方法 扑克牌式 取平均值 排列者必须熟悉全部岗位将相对价值中最高与最低的岗位选择出来 作为高低界限的标准 在此限度内将所有的岗位 按其性质与难易程度 即相对价值 逐一排列 显示岗位与岗位之间的高低差异 优点 效率高 有时也被作为鉴别不合理工资差异的初步措施 对数量不太多的互相联系的岗位能得出正确和满意的结果 缺点 主观性太强 估计两个不相仿或不相关的岗位比较困难 难以确定 随着分析法在岗位评价中的应用 它将逐步被淘汰 1 定限排列法 X 11 将所有工作岗位成对地加以比较 价值较高者可得 分 最后相加 按分数高低顺排列划定职务等级 岗
5、位评价方法 一 岗位排列法 2 成对排列法 X 12 岗位评价方法 二 岗位分类法 确定岗位类别的数目 定义岗位级别 确定各岗位级别 设定薪酬等级 Y 13 岗位评价方法 三 要素比较法 要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一 它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序 然后再综合考虑每一个岗位的序列等级 并得出一个加权的序列值 最终确定岗位序列 Y 14 获取岗位信息 根据工作说明书收集岗位评价的相关信息 确定薪酬要素 通常使用以下要素 心理要求 心理特征 基础教育 专业知识 身体要求 身体素质 身体状况 技术要求 身体协调能力 工作经验积累 解决问题能力等 责任要求 包括如原材料 资金
6、记录以及监督范围的责任 工作条件 环境影响 来自工作或环境的伤害 工时等 岗位评价方法 三 要素比较法 续1 Y 15 岗位评价方法 三 要素比较法 续2 选择关键基准岗位 由评价小组挑选出15 25个关键岗位 这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位 关键岗位的选择必须具有以下条件 对这些工作岗位在确定的因素范围内能够进行清楚的描述和分析 这些工作岗位必须能表现出工作岗位等级 并充分显示每一因素重要程度的不同水平 关键岗位被评价出的等级 能成为建立完全新的工作等级工资制的标准 这些等级要能被所有有关方面所承认 并且其工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大 要注意选择的关键岗位的数目
7、 在成本与准确性之间进行权衡 如果一个企业包括10个基本部门 那么每个部门至少要选择3个标准工作岗位 应分别是高等 中等 低等工资收入的工作岗位 Y 16 岗位评价方法 三 要素比较法 续3 根据薪酬要素将关键岗位排序 以工作说明书中的岗位描述为基准 由评价小组每个成员分别按不同要素逐个岗位排序 然后再开会合议每个岗位的序列值 Y 17 根据薪酬要素确定各岗位的工资率 评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平 即赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重 岗位评价方法 三 要素比较法 续4 Y 18 岗位评价方法 三 要素比较法 续5 6 根据工资率 权重 将关键岗位排序 Y 19 7
8、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 即非关键岗位 每个要素的两种排序结果应该一致 否则即为非关键岗位 岗位评价方法 三 要素比较法 续6 Y 20 岗位评价方法 三 要素比较法 续7 8 确立岗位薪酬等级 根据步骤6得出的工资分配表 对所有关键岗位依据每个人的薪酬要素分别确定其工资水平 见下表 9 使用岗位比较等级 依照各要素将要评价的其它岗位同相应的岗位比较等级对应起来 即其它岗位与关键岗位进行逐要素对比定位 将定位值相加即得工资水平 见下表优点 在相同工作岗位互相之间的比较和排列上 评价起来又比计点法更容易 更可靠 对标准工作岗位的分析是全面的 由于直接参照工作在每一因素上的货币值
9、其工资等级的确定是直接完成的 这样减少了操作环节 缺点 很难对员工解释确定各种因素体现货币值的理由 许多人认为对工作岗位进行评价与确定岗位的工资在过程上应完成分开 其评价过程基本上要依赖于评价人员对于各种工作的知识 Y Y 22 要点 确定几个薪酬要素 并将要素分等 每一等都有相对应的点值 确定岗位在各要素的等级 将要素的分值相加便得出该岗位的总点值 岗位评价方法 三 要素计点法 X 23 岗位评价方法 三 要素计点法 操作步骤 1 确定岗位系列 2 收集岗位信息 3 选择薪酬要素 4 界定薪酬要素 5 确定要素等级 6 确定要素价值 岗位差别很大 如分为行政 工程 管理 生产等 进行岗位分析
10、 制定岗位描述 岗位说明书 教育 身体需求 技术等 根据系列选要素 仔细明确届定 易理解并确保保持一致 要素等级5 6级 确定等级标准 见P174表5 6 即每个要素的权重 不同系列 要素重要性不同 X 24 7 确定各要素及各要素等级的点值 8 编写指导手册 岗位评价方法 三 要素计点法 操作步骤 1 要素点值 总点值 本要素权重 如500 40 8 204点2 各等级点值级差 要素点值 级别 然后等差分成个级别点值 如204 5级 41点 则分别为 把要素及其等级的定义 点值编成手册 供评价者 X 25 举例 X 26 岗位评价方法的比较 X 27 岗位评价与薪酬等级的关系 评价结果形式
11、分值 等级 排序 X 28 薪酬设计步骤之三 薪酬调查之程序 X 29 展开 薪酬调查的范围 1 确定调查的企业 选用人与本企业有可比性的企业 通常10家以上 2 确定调查的岗位 选择权责 重要程度 复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位 选主要岗位 约占20 3 确定调查的数据 货币性 工资 奖金 分红等 非货币性 住房 培训 社会保险 商业保险等 4 确定调查的时间段 起止时间 Y 30 薪酬调查的方式 1 企业之间相互调查 通过员工之间的联系 有良好对外关系 2 委托调查 专业公司实施 费用大 3 调查公开信息 政府 协会 学会提供 媒体公布的信息 针对性不强 信息零星不全面
12、可能也需花费 4 调查问卷 适用于对大量 复杂岗位调查 约20 25 见P183薪酬调查问卷 X 31 数据排列法 见表 频率分析法 如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据 可以采取频率分析法 记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率 从而了解这些企业薪酬的一般水平 见表回归分析法 利用SPSS等统计软件 分析两种或多种数据之间的关系 从而找出影响薪酬水平 差距 结构的主要因素及影响程度 进而对其发展进行预测 制图法 直线图 柱状图 饼状图 统计分析调查数据的方法 32 会计岗位薪酬调查数据 33 会计岗的薪酬频率分析 34 薪酬满意度调查工作程序 确定调查对象 确定调查方式 调查统计
13、分析 确定调查内容 提交调查分析报告 内部所有员工 调查表P188 见5 14表P188 进行调查实施 频率分析 排序分析 相关关系分析 结果 建议 Y 35 相关知识 薪酬调查的作用 市场调查 了解薪酬市场动态 竞争对手薪酬水平 检查本企业的薪酬合理性 保持薪酬外部竞争力 内部薪酬满意度调查 了解员工的薪酬管理的期望和评价 分配公平性看法 了解员工对外部公平 薪酬与市场水平相当 内部公平 薪酬与工作价值相当 个人公平 薪酬与个人 部门业绩相当 设计调查问卷的注意事项 见P190 Z 36 岗位分析评价 薪酬调查 绩效考核与薪酬的关系 Y 37 薪酬设计步骤之四 设计薪资结构 通常的薪资由以下
14、部分组成 基本工资 刚性技能或能力工资计时工资或计件工资岗位工资 津贴 职务津贴 公务车津贴 住房津贴学历工资 工龄工资 要注意封顶考核工资 奖金 业绩奖金 薪资结构设计就是确定薪资的组成 同时设计各类薪资项目占整个薪资的比例和分配原则 38 各种薪酬结构类型 39 各种薪酬结构类型 特点 员工薪酬主要依据其近期工作绩效而定 计件工资 销售提成工资 效益工资等均属此列 优点 激励力效果好 符合企业利益要求 不足 可能导致员工过分注重近期利益 忽视个人技能 知识方面开发 自我意识过度 交流 合作少 群体意识淡薄 适用 任务饱满 有超额工作的必要 员工可以通过主观努力改变绩效结果 X 40 各种薪
15、酬结构类型 特点 员工薪酬主要依据其所担任职务的重要程度 任职资格要求以及工作环境对员工的影响等因素决定 薪酬随岗位 职务而变 基本薪酬的确定只考虑岗位本身的要求 很少考虑人的因素 优点 操作简单 管理成本低 晋升和基本薪酬之间的连带性加大了员工提高自身技能的动力 缺点 职务决定薪酬 激励效果削弱 无法反映因技能 态度不同引起的贡献差异 适用 责 权 利明确的企业 X 41 各种薪酬结构类型 薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定 如工人技术等级工资制 优点 1 激励员工提高技术和能力 2 鼓励技术人才安心本职 不足 1 忽略绩效和能力的实际发挥程度 2 薪酬成本高 3 只适用技术复杂
16、技术差别影响大的企业 X 42 各种薪酬结构类型 将薪酬分解成几部分 分别确定薪酬额度 岗位技能工资制 岗位效益工资制 薪点工资制等均属此列 优点 1 工资结构反映劳动诸要素的差别 2 各个单元各有其职能 分别计酬 从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小 3 工资结构比较灵活 便于调整 适用于各类型企业 X 43 各种薪酬结构类型比较 44 薪酬结构设计 1 高弹性类 员工在不同时期收入起伏较大 绩效工资和奖金所占比重高 如 以绩效为导向的薪酬结构 2 高稳定类 员工薪酬与实际绩效关系不大 而是主要取决于年功和企业整体薪酬状况 薪酬状况稳定 基本工资占比高 奖金依据基本工资发放 如日本的年功工资 3 折衷类 既有高弹性成份以激励员工提高工作绩效 又有高稳定成份以促使员工注意长远目标 如以能力为导向 以岗位为导向 组合薪酬结构P200表5 18企业薪酬策略与企业发展战略的关系 45 薪酬设计步骤之五 分级 定薪 薪酬等级设计是依据岗位评价的结果 将岗位评价结果接近的岗位定为一个级 从而分成若干等级 薪酬等级往往与岗位等级相对应 定薪是确定每一个员工的具体工资水平 薪酬等级的依据是岗位
