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1、目录第一章 前言4第一节 问题的提出4一、集团公司战略8二、集团公司的作用11三、建立哺育优势13第二节、哺育优势的模型15一、哺育优势的概念16二、集团公司战略的模型19第三节、成功的集团公司战略26第二章、集团公司战略：过去的发展36第一节、集团公司战略的演变37一、分部化37二、多元化37三、组合计划40四、公司或者业务重组42五、核心业务44第二节、集团公司战略的理论基础47一、分部化48二、50三、组合计划54四、资产重组56五、核心业务56第三章 集团公司如何创造价值59第一节、四种价值创造的模式59一、单线影响60二、关联影响61三、职能和服务影响63四、集团发展活动64第二节、
2、价值创造的条件65一、集团机会66二、集团机会相应的集团公司特征68三、价值降低的避免69第三节、集团优势的条件71第四章 单线影响73第一节、价值降低75一、价值降低的例子75二、价值降低的原因76第二节、创造价值79一、管理者的任命80二、预算控制86三、战略审查88四、资本投资决策89第三节、价值创造条件和集团优势90一、单线影响创造价值的机会91二、适合机会的集团特征95三、价值降低的避免96四、单线价值创造与哺育优势100第五章 关联影响104第一节、价值降低106一、价值降低的例子106二、价值降低的原因107第二节、价值创造110一、方式一：强调精明的自私113二、方式二：地域之
3、间的关联115三、方式三：地理区域和战略经营单位的关联121四、方式四：关联网络129五、方式5：控制公司资源流向不完整的分部133第三节、价值创造的条件和集团优势142一、关联价值创造的机会142二、匹配机会的集团特征145三、价值降低的避免147第四节、关联价值创造和集团优势148第六章 职能和服务的影响151第一节、价值降低153第二节、价值创造156第三节、价值创造的条件和集团优势157一、职能和服务价值创造的机会157四、价值降低的避免160五、职能和服务价值创造和集团优势161第七章 集团发展163第一节、价值破坏164一、收购165二、建立新业务165三、价值破坏的原因166第二
4、节、价值创造167一、合并或分离业务167二、创建新业务169三、廉价收购业务171四、集团公司指导下的组合调整173第三节、价值创造的条件和集团优势174一、集团发展价值创造的机会174一、匹配机会的集团特征176二、价值破坏的避免177三、集团发展和集团优势177第八章 公司战略演进181第一节、公司战略的改变181一、重新定义公司战略181二、拓展核心业务189第二节、公司战略的根本变化193一、Grand Metropolitan：公司战略的演进194二、公司战略根本变化的要求201第三节、学习挑战203第九章 成功的公司战略205第一节、价值创造的洞察力205一、价值创造观点的本质2
5、06二、价值创造洞察力的差异和特点207三、价值创造观点与四种价值创造207四、价值创造观点的来源207第二节、独特总部特点207一、总部特点的性质207二、独特总部特点的根源212三、核心业务的改变213四、组合的多元化213第十章 公司战略制定（总论）213第一节、集团公司特点分析216一、访谈和座谈219二、历史分析220三、价值观和行为模式分析221四、组织结构及角色分析222五、过程和机制分析223六、内部关系或相关性分析224七、职能及服务分析225八、政策分析226九、分权合同分析226十、公司总部成本227十一、结合成本228第二节、组合中行业的特征229一、总部机会229二、
6、关键成功因素232三、同一性分析233四、匹配评价233第三节、竞争对手分析236第四节、趋势情景分析239第五节、选择公司战略241一、公司战略方案的产生242二、选择公司战略246第六节、定义未来公司战略251第十一章 公司战略制定： 案例254第一节、总部特征255第二节、行业特征259第三节、竞争对手分析265第四节、趋势和情景分析267第五节、选择公司战略268第六节、选择切合实际的公司战略方案273第十二章 关于行业组合的决策285第一节、各业务/行业的类型287一、核心业务288二、边缘核心业务288三、灰色业务289四、价值陷阱业务292五、联盟区域业务293六、过渡业务293
7、七、退出业务296第二节、有关组合管理的问题298一、行业或者业务的重新定义298二、联系匹配和单一不匹配的业务299三、核心业务萎缩300四、多重核心业务301第十三章 关于总部的决策303第一节、为什么变化如此艰难304第二节、成功变革的案例308一、开发新的总部技能309二、公司战略的重大变化312三、增进联系315第二节、总部与公司战略相匹配316一、世界观319二、结构、系统和过程320三、职能和中央服务322四、人员和技能323五、分权合同324第一章 前言第一节 问题的提出美国和欧洲最近十几年所经历的第四和第五次兼并浪潮是对六、七十年代盲目和过分多元化发展的“反叛”，表现出了回归
8、主业，建立核心竞争力的特点。同样过程又非常惊人地重复出现在经济发展和改革先走一步的中国南方。在第四次和第五次兼并浪潮中，国外的学者发现许多集团公司的总体市场价值和她的各个行业性公司的价值之和存在着明显的“价值差异”（Value gap），这使越来越多的管理者对多元化战略，尤其是集团公司的存在理心生疑虑。原因是一些子公司在脱离或者摆脱集团公司的控制之后，公司的经营立即出现了前所未有的好转；许多事业部的管理者认为集团公司管理者的作用可有可无；许多集团公司的购并活动都是以巨大的资本损失而告终。我们国家，尤其是广东地区的一些地方政府开始解散一些企业集团，例如，顺德市政府已经逐步解散了原来的八大国有集团
9、企业，明确提出今后政府不再采用这种形式。国外的研究成果和我们的案例研究都表明，只有少数集团公司是价值的净增加者，大多数集团不仅不能创造价值，而且会减少价值或者成为价值的摧毁者。这就不能不使人们怀疑集团公司战略管理理论和方法的有效性。为了使我们明确集团公司的概念，我们需要说明二点：一是我们在这里所说集团企业是指投资并且控制了至少一家以上子公司的集团公司，凡是实际具有上述特征的集团公司都应该属于这个范畴；二是这里所谓的集团公司或者集团公司主要是指控股公司的总部。这里需要区别两个概念，即集团公司(parent company)和整个公司（corporate）。公司包括公司所有的的员工，而集团公司只是
10、指公司总部的员工，不包括在行业性经营公司或者集团总部以下的员工。虽然我们关注的是整个公司的表现，但是集团公司战略与经营战略是不同的，集团公司战略强调的是集团公司或者公司总部对行业性公司经营效益的影响。忽视这种区别就会导致集团公司战略成为各个行业性公司战略的简单相加。虽然有的人注意到了集团公司的作用和集团公司战略的特点，但是大多数情况下，他们都没有注意集团公司或者公司总部的运作成本。更差的是忽视集团公司或者公司总部的作用会导致行业性公司或者子公司价值的损害。集团公司的作用就是要通过它的影响使各个子公司表现的更好，或者说比它们单独存在要好。这就是集团或者集团公司存在的价值和意义。我们毫不否认很难将
11、集团公司和子公司分开，因为集团公司对子公司的影响很大，但是我们必须弄清集团公司对子公司的影响是在创造还是在摧毁价值。 过去人们没有有效地办法确认集团公司是否创造价值，也没有这种压力去研究集团公司是否创造价值。但是八十和九十年代期间，西方国家出现的购并高潮，包括恶性收购、管理者负债收购等，从另一个方面说明改变集团公司的性质、作用和目标可以产生极大地价值增加。投资者和董事会了解了这种价值增加的潜力之后，开始关心集团公司的管理问题；对一些著名公司，例如，IBM 、GM 、Eastman Kodak,、Sears Roebuck、 British Aerospace、 or American Expr
12、ess 的公司战略和管理研究也实际证明，集团公司是否和怎么样才能创造价值的问题是应该进行研究的问题。什么是价值创造或者增加价值，以及如何评价价值创造或者增加价值？要回答这个问题应该从企业的利益相关团体入手。企业有很多的利益相关团体，它们对企业有基本的，但是可能是不同的利益要求。如果一个企业能够给它们提供超过基本要求的价值，那么就是说这个企业有了价值创造或者增加价值。如何分配增加的价值是企业的决策，一般地说是取决于企业的经营目的或者对哪一个利益团体更加重视，同时也要考虑如何分配才能将企业未来的收益最大化。但是大多数情况下，企业都把股东利益的满足作为企业经营的目的和增加价值分配的重点。由此我们可以
13、知道，如果要评价价值创造或者增加价值，需要先了解企业的基本经营目的或者最重要的利益相关团体是什么。有了这个问题的答案，自然就有了评价集团公司价值创造能力的方法。在各种有关集团公司或者多元化公司的研究中，集团公司战略（Corporate-level Strategy ) 是关注的重点。因为集团公司战略关系到公司应该进入什么行业，以什么方式进入，以及集团公司应该以什么样的结构和方式影响自己的子公司。在美国和英国，大规模和多元化一直被认为可以降低风险，但是采用这种战略的公司突然被认为是购并的理想对象。在1979年，美国幸福500家大公司的销售额占有了美国国民生产总值的60%，但是这个比例到1991年
14、已经降低到了40%。许多公司通过改变集团公司战略和结构、裁减集团公司人员和降低多元化的程度来增加股票的市场价值。在德国，许多管理者认为简单和集中可以获得比规模和多元化更好的效益。南韩和日本公司在东南亚金融危机中所遇到的问题也从一定程度上说明不相关多元化发展和错误的集团公司管理体制会导致什么样的结果。 从九十年代中期开始，我国企业，尤其是东南沿海地区的企业在多元化和集团化方面也遇到了严重的问题，导致了资产结构和资本结构的严重恶化。虽然我国政府采用了“抓大放小”的政策，但是越来越多的人对大企业能否产生好的效益持怀疑的态度。正是在这样的背景之下，集团公司或者集团公司战略的问题就成为当前我国企业管理，尤其是企业战略管理领域中最值得研究的问题之一。 在对集团公司或者集团公司战略的研究中有三个问题是特别值得研究的，一是集团公司战略；二是集团公司的作用；三是哺育优势。一、集团公司战略企业战略一般可以分成三个层次：集团公司或者公司级战略，经营级或者竞争战略和职能级战略。其中集团公司战略主要涉及了集团公司或者多元化经营公司的根本和长期的决策。这些决策主要与建立和管理资产组合有关，包括：（1）公司应该进入什么行业或者说将自己的资源投入什么行业；（2）公司应该进入多少行业；（3）公司应该以什么方式进入所要
