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1、精益之路 如何实现精益化 主讲人 李晓宇 博士 教授 13820230426www lp 内容 什么导致了我们与世界先进企业的差距 精益的力量我国的精益之路 如何精益 理论的探讨 最新的精益6西格玛之路精益的基础 IE核心思想与基本方法简介 内容 什么导致了我们与世界先进企业的差距 精益的力量我国的精益之路 如何精益 理论的探讨 最新的精益6西格玛之路精益的基础 IE核心思想与基本方法简介 我国国有企业与外企差异 差异的核心 劳动生产率差异原因何在 粗放 浪费严重大野耐一对日本企业的回顾我们企业的例子浪费的类型 我国国有企业与外企差异 差异的核心 生产率差异天津市委2005年调研项目 天津市国
2、有大中型高新技术企业国际竞争力研究 所有国有大中型42家 国有企业 国有独资 国有与国有联营企业 国有绝对控股和相对控股企业 所有外资企业43家 外资企业 外商投资股份有限公司 港澳台商独资 港澳台商投资股份有限公司 我国国有企业与外企差异 差异的核心 劳动生产率差异数据分析展示 资本利润率 国0 0496 外0 3085单位销售收入销售成本率 0 68 0 82单位收入劳动成本 21 1692 41 9360单位收入研发费 2122 1063单位劳动生产率 增加值 劳动力人数 94 0885 563 1239 我国国有企业与外企差异 差异的核心 劳动生产率差异其他数据 和国外水平的对比在中国
3、凭借廉价劳动力充当世界工厂后 低效生产还在巨量耗费资源 2004年中国制造业GDP产值占全世界1 30 大约5万亿 6万亿人民币 却耗费了全世界水泥的50 钢铁的38 石油的8 和原煤的35 成为全球最大的煤炭 钢材消费国和第二大石油消费国 原因何在 粗放 浪费严重 天津2005年数据分析表明 国企销售利润率高于外企 研发费用率高于外企 国企劳动成本率低于外企 但是年人均利润和资本利润率远远低于外企 原因 劳动生产率低于外企 其幅度刚好与资本利润率的差异幅度相吻合 结论 粗放导致的浪费造成了我们生产率的低下 导致最终获利能力和竞争力的巨大差距 大野耐一对日本企业的回顾 TPS LP的创始人大野
4、耐一在 丰田生产方式 中说 1937年 日本的工业生产率和美国比是一比九 我听说用九个日本人才做一个美国人所作的事以后 大为震惊 1945年 日本的生产率是美国的八分之一 而且 八分之一或九分之一 到底只是个平均数 如果和美国最发达的汽车业相比较 当然不只八分之一左右 大野耐一对日本企业的回顾 汽车工业 美国用工量日本用工量装配一辆汽车33个14个制造一辆车身9 5小时2 9小时制造一发动机6 8小时2 8小时 80年代末 丰田奇迹的背后 大野耐一1945年的分析 事情也不是美国人在体力上用了十倍的力气 日本人肯定在什么地方做着很大的浪费 我认为只要杜绝中浪费 生产率就会提高九倍 而这个想法正
5、是丰田现在生产方式的出发点 大野耐一对LP的最精炼解释 LP的核心其实就是美国的IE 工业工程 我们企业的例子 粗放导致的浪费 产能设计制造能力 设施与设备 硬件 远远大于每年的需求量 为什么调研中发现1机加车间实际产能不足 车工近百人 只有7 8人可以完成精度车削工作 结果1 目前生产的活门本应于去年底完成 但昨天仅仅进行到第二道工序 结果2 钣金车间经常出现因机加工的延迟而紧急赶活的局面 浪费的类型 工厂常见的 等待浪费 搬运浪费 不良浪费 动作浪费 加工浪费 库存浪费 制造过多 过早 浪费 8大浪费 缺货损失 企业每生产一件产品就在制造一份浪费 伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视
6、的浪费 日本企业管理界将之形象地比喻为 地下工厂 地下工厂 等 浪 费 待 等待不创造价值 常见的等待现象 物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因 线能力不平衡 计划不合理 设备维护不到位 物料供应不及时 搬 浪 移动费时费力 搬运过程中的放置 堆积 移动 整理等都造成浪费 费 运 空间 时间 人力和工具浪费 浪 费 不 良 不良造成额外成本 常见的待现象 材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失 浪 费 多余动作增加强度降低效率 常见的12种浪费动作 两手空闲
7、单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复 不必要动作 动作 过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费 加工余量 过高的精度 不必要的加工过剩加工造成的浪费 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗 浪 费 加工 浪 费 库存造成额外成本 常见的库存 原材料 零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品 库存 库存的危害 额外的搬运储存成本 造成空间浪费 资金占用 利息及回报损失 物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题 造成假象 浪 费 违背JIT原则 制造过多 过早 制造过多 过早造成浪费
8、造成在库 计划外 提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力 损 失 缺货造成机会损失 由于各种浪费消耗了企业资源 降低了经营效率 反过来制约企业的订单履行 造成缺货损失 紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失 货 缺 4 管理的实质 0 1 1 增加价值 提高产品和服务的附加价值 消除浪费 最大限度地减少不增值劳动 创造性的管理活动 封闭性的管理活动 内容 什么导致了我们与世界先进企业的差距 精益的力量我国的精益之路 如何精益 理论的探讨 最新的精益6西格玛之路精益的基础 IE核心思想与基本方法简介 结果 导致QCD的差异 竞争力的
9、差异 日本丰田生产方式对世界的影响 70 80年代 丰田的奇迹被美国学者研究称为TPS 丰田生产方式 90年代 被美国学者总结为LP 精益生产 现在 管理学界确认一家企业是否达到世界级水平的时候 核心的标准是该企业是否有效实现了LP 结论 走精益之路最原始企业的精益化要求 某起重机厂 内容 什么导致了我们与世界先进企业的差距 精益的力量我国的精益之路 如何精益 理论的探讨 最新的精益6西格玛之路精益的基础 IE核心思想与基本方法简介 我国的精益实践 早在80年代初 丰田准时化生产方式就被介绍到了我国 遗憾的是 当时我们误认为准时化生产方式就是 看板管理Kanban 我们的一些企业曾简单地模仿传
10、递看板 但并未见到成效 于是就草率地把它否定了 实践表明 如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新 没有对准时化生产方式进行系统性研究 而仅仅是模仿某个单项技法 精益生产是不可能实现的 精益生产的核心思想 彻底生产中的消除浪费 以及由之衍生出来的种种间接浪费是精益生产的核心 因此 每当人们说起精益生产 往往容易只会想到看板管理和减少在制品库存 事实上 丰田公司以看板管理为手段 制止过量生产 减少在制品 从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来 然后通过旨在解决这些问题的改善活动 彻底消除引起成本增加的种种浪费 实现生产过程的合理性 高效性和灵活性 这才
11、是精益生产方式的真谛 结论 抓精益的核心 持续改善 目前LP失败的原因 抵触 如何克服 认清意义 项目带动 天津津荣天和公司IE培训两次的成效 学生作业展示 教学加现场项目指导的快速见效方法 全员参与 注重实效易处着手 持续改善提案制度的精益化 天津斯克赛尔公司提案制度展示 成飞的例子 精益之路的设计 其他例子 丰友公司 企业应用精益思想的战略与策略P40 最原始企业的LP初始成就 巨人起重机的生产布局中小组成员与老板的冲突 一人一机到一人2机甚至一人三机 刨床 内容 什么导致了我们与世界先进企业的差距 精益的力量我国的精益之路 如何精益 理论的探讨 最新的精益6西格玛之路精益的基础 IE核心
12、思想与基本方法简介 6西格玛并不神秘 戴明研究所的新著 中国的挑战 我们将是其中一员么 解决问题的方法体系 DMAIC介绍培训方法的借鉴 TOC分析 项目选择与流程分析中的关键瓶颈确认 结论 精益思想 6西格玛 为什么6西格玛 TOC 学习型组织天津津荣天和公司IE培训两次的成效 关键项目分析 DMAIC运用 学生作业展示 教学加现场项目指导的快速见效方法 内容 什么导致了我们与世界先进企业的差距 精益的力量我国的精益之路 如何精益 理论的探讨 最新的精益6西格玛之路精益的基础 IE核心思想与基本方法简介 精益的基础 大野耐一的原话 TPS就是美国的IE 美国 LP是丰田学习福特流水线 IE的成果 IE核心思想与基本方法简介 津荣天和讲义 我厂的实例 如何实地调研生产的流程 工艺分析与流程分析 1机加 为什么 提问的应用 不均衡原因的初步查找 迅速见效的方法 TEAM的活动方法 班组建设与TEAM 以改善为核心的TEAM建设 5个为什么 津荣天河的案例 照片 秒表 纪录班组讨论的组织 效果 精益名著推荐 大野耐一 丰田生产方式门田安弘 新丰田生产方式美国 改变世界的机器美国 精益思想
