《精编》企业金融危机培训教材

《《精编》企业金融危机培训教材》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》企业金融危机培训教材（220页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、讲师 张小强 张天 采购实战管理特训 金融危机下企业采购优化管理 课程目录 公司战略与采购战略 采购供应商管理 采购价格管理技术 采购谈判战略技术 1 采购绩效管理 2 3 4 5 采购风险管理 采购质量管理 采购成本管理 采购经理人素质模型 9 8 7 6 实用采购方法与技巧 10 第一部分公司战略与采购战略 1 某采购部门领导人说 我们老板的话就是流程 对吗 为什么 2 有始有终 形成习惯 流程是贯彻上级执行思路的载体 理顺思路 采购流程与供应商管理流程 基于战略价值的采购流程 客户 采购管理能力范围 采购能力 采购策略制定的决策点 需要控制的程度低 需要控制的程度中 需要控制的程度高 自

2、产的优势 外购风险 高 高 外购 建立伙伴关系 自产 现代采购职能分析 将采购部打造成企业的利润中心 销售部门 计划部门 采购部门 生产部门 品质部门 储运部门 工程部门 提成 绩效 绩效 绩效 绩效 开发 提成 开发 控制 控制 控制 控制 采购管理与运作思路 A 意识转变 像重视销售一样重视采购B 希望我们的采购工作应该用数据说话 挖掘我们的数据C 供应商管理是我们工作的重心 记住 采购其实分为采购和供应2个部分 供应不上来的罪责不完全属于采购D 采购计划 是一切的前提 但是不能总是出现 计划赶不上变化 E 支持库存 销售和生产F 采购中的考核价值和考核体系 资料来源 美国采购管理协会 大

3、部分时间花在了对企业并没有多少贡献的繁琐的行政性工作上 如 处理采购需求 发订单 跟踪订货情况 收货 启动付款 解决纠纷等 采购成本与公司利润 就美国和日本的制造业而言 采购支出占销售收入的平均百分比为53 当采购支出 直接原料 降低5 时 则利润增加270万元 若欲获得相同的结果 则直接人工必须降低22 制造费用必须降低24 企业各项支出对利润的影响成本结构降低比率利润增加率直接原料53 5 2 7 直接人工12 22 2 7 制造费用11 24 2 7 管销费用16 17 2 7 销售收入8 34 2 7 100 用数据说话 生产性采购 49 0 非生产性采购 20 9 利润 9 1 人工

4、费用14 7 其它6 3 企业出厂价的构成比例 明确采购类别划分原则 定义采购类别 定义采购类别 定义采购类别时 应尽可能对所有的采购项目 包括采购的物资和外购的劳务 进行细致 全面的搜索和分析 原燃料 器材配件 办公用品 水电暖气 其它 专业服务 生产设备 石灰石煤石膏钢渣 页岩 铁粉 锂渣 叶腊石 铜渣 铁矿 煤矸石矿渣 油焦 水渣 矿岩 炉渣 碱渣泥灰岩粘土 硅石粉煤灰白沙土砂岩 泵窑磨破碎机篦冷机汽轮发电机锅炉风机收尘器选粉机输送机提升机 起重机包装机空压机 设备专用件机加工件结构件耐磨材料耐火材料设备通用件轴承标准件橡胶电器仪器仪表其它包装袋收尘袋劳保用品金属材料五金水暖化仪化药油品

5、 油漆 电力用水暖气 保安监理 审计设备维修设备安装车辆维修基建广告宣传地质勘探班车接送 文具计算机家具印刷品清洁用品 差旅住宿餐饮车辆购置礼品 年货保险车辆年检 审照 所有采购项目 建立采购数据库 为了对采购数据有连续的跟踪和维护 便于实施集中采购 有必要建立起全集团统一的采购数据库 设计原则 数据库设计的目的记录跟踪采购情况 提供使用情况的分析数据为今后实施战略采购及时准确地提供全面的信息根据不同采购类别的不同特征设计不同的采购项目管理数据库各子公司在数据录入过程中应紧密合作 避免相同的物资因名称或规格表述不同而出现差异全面记录详细的技术质量指标使用工厂 部门 设备和部位 用途目前的采购数

6、量 库存数量与库存状态基本的供应情况分采购类别设计数据库 记录采购项目数据 相关的数据库 器材配件采购数据库 根据每个采购类别不同的技术参数情况分别设计原燃料采购数据库 根据每种采购物资的不同分别设计技术参数 分析采购市场 市场新加入者 供应商 供应市场竞争态势 是否存在规模经济效益 不依赖于规模的成本优势大小产品的差异化程度如何对资本投资的要求高低退出的门槛 转换的成本高低分销渠道获得的可能性大小是否存在可能出现的报复 替代者 是否少数公司占主导地位供应商是否要比购买者更集中是否不存在可靠的替代品该供应市场行业是否是该供应商群体的重要客户供应商是否实现了产品的差异化转换的成本如何前向的整合是

7、否可能 是否有大量或同等大小的供应商存在该行业的增长率是否较低是否存在较高的固定或仓储成本产品是否有差异或转换的成本较低生产能力的扩大 利用是否依赖于大量生产品牌的同质性如何是否存在较高的退出门槛 相对于供应商的销售量 购买量大小采购的物品是否是标准产品或无差异供应商更换成本高低是否有替代产品购买者从采购中获得的收益高低是否存在存在后向整合的可能性该行业的产品质量对于购买者的产品来说是否重要购买者是否掌握全面的供应市场主要信息 替代产品的相对价值 价格比如何转向替代者的更换成本高低购买者或供应商的新技术高低自制还是外购的决策 SWOT分析 供应市场五种力量的分析是为了分析找出 谈判的杠杆 值得

8、利用的现有优势 需要创造优势 没有考核的执行 是走不远的 台湾著名学者汤明哲指出 一家企业的成功 30 靠战略 40 靠执行力 其余的30 靠运气 采购落地潜规划 第二部分采购经理人素质模型 3 对自身的责任 1 对公司的责任 2 对供方的责任 采购工作者的责任 采购管理系统化 职业化是从游击队到正规军的训练过程 采购经理职业化 职业化职业化技能 职业化心态 职业化形象 职业化道德 员工的素质低 不是你的责任 但不能提高部下的素质 采购技能 是你的责任 松下幸之助 随时提醒自己 一位好的采购管理人员一定是一好的质量培训老师 采购管理人员应具备的涵养 智 信 仁 勇 严智 智慧 要有过人的智慧

9、能做出正确的判断与合理的决策 信 威信 要言出必行 建立威信 要信赖属下 给予机会与偿试 进而获得部属的信赖 仁 仁德 要有仁德 待人要宽厚 要爱护和关心部属 帮助部属克服工作与生活中的困难 勇 勇敢 要有做事的勇气 能下决断 并且有魄力地执行任务 不畏闲言闲语或威逼利诱 严 严明 要严守公司纪律 尊重公司制度 同时要赏罚分明 小组讨论10分钟 采购经理人扮演的角色 七大部门的采购管理协调 采购管理定位 上游 中游 下游 供方 组织 顾客 不利用工具 你就是他 第三部分采购供应商管理技术 供应商管理的八大误区 误认为价格低的供应商就是好供应商选择供应商难 找准切合需求的供应商更难没有进行采购风

10、险评估 最后被供应商垄断用物品库存来缓解供应商的先天不足与供应商只是卖方与买方的关系用扣款及终止合作来惩罚供应商太注重面子而丢失里子供应商评审流于报告及应付 当下供应商管理的五大困惑 代工企业的数量减少企业资金链供应不足 严重影响交期及质量 原料上涨 行业洗牌与转型供应链断裂 企业转移 迷信于 门当户对 采购供应商管理的6大原则 供应商管理八大指标 供应商 按时交付 快速反应 遵守承诺 技术支持 质量稳定 报价合理 财务稳定 良好服务 供应商服务的5大要素 第一要素叫做可视化 即第一印象 第二要素叫做响应 第三要素叫做保证 第四要素叫做可靠性 第五要素叫做同情心 供应商管理的源动力 现代制造企

11、业所采购的原材料占销售货物成本的60 90 因此采购是企业中供应管理过程中重要的一环 而供应商的选择是采购管理中非常关键的一步 供应商提供的物料和服务的质量会影响企业产品的质量 进而影响客户满意度和企业的收益 选择合适的供应商 将极大地影响到企业的竞争力 是采购工作成功的关键因素 率 率 率 供应商管理不良的5大损失 优质供应商 1 供应物料顺畅 使生产不能因为待料而停工 2 供应品质稳定 保证交付客户产品品质 3 供应数量准确 保证交货数量 4 供应交期准确 保证公司出货期 5 供应工作协调 良好的工作配合产生双赢效益 丧失顾客对产品的信赖 增加额外的重工和检验费用 增加维修的困难及次数 需

12、要储存更多的材料 导致生产效率降低 供应商分类 供应商选择随采购类型的不同而不同 供应商选择有众多不同的类型 消费品供应生产物料及元件资产采购 如机器 知识产权 如软件 原料供应商成品供应商外协厂商 供应商管理的流程 依据企业需求 资源战略选择所需要考虑的因素 选择供应商的方法 采购人员直接去选择优点 简便缺点 采购人员承担的责任太重 2 跨功能小组去选择小组人员组成包括财务 工艺 质量 设计 生产等等缺点 组团队时资源浪费 团队对谁负责 组成团队的问题 3 原材料专项小组选择法 公司合格供应商清单 AVLLIST 征询现在供应商国内外采购指南厂商产品发布会国内外新闻媒体 报纸 广播电视 国内

13、外产品展销会同事或其他采购商推荐网络进行全球电子采购 1 寻找潜在供应商 2 确立试用供应商 挑选三家以上的潜在供应商提供图纸和规格要求其报价对价格有优势的厂商进行议价厂商提供样品和承认书工程品管确认并签回承认书 3 成立供应商评审小组 生产工程师 采购工程师 品保工程师 设计工程师 财务管理师 供应商评审小组 4 评估供应商的方法 1 现场评估过程能力 发展能力 技术水平 人员结构是否合理原材料的控制 公司的总体发展规划 产品的实物质量 2 文件评估体系文件 工艺文件 现场操作指南 质量记录 3 委托检验 5 现场评审的项目 一 经营状况 供应商基本资料表 制造能力 5 现场评审的项目 二

14、生产计划表生产日报表不良管制表 指导书 工程管制表标准工时表 技术能力 5 现场评审的项目 三 专利项目获奖资质技术考核表人员履历表 管理制度 5 现场评审的项目 四 体系认证人员能力薪资体系企业文化相关作业办法 品质能力 最重要的一项 5 现场评审的项目 五 品质检验记录表品质预防纠正单品质统计分析表不良分析统计表品质提案改善单 基于ISO的质量评审体系关键点 供应商评鉴方案 供应商调查表 供应商管理的重心 标准是什么 我们的需求是什么 载体是什么 统一表格 表格里面的内容是什么 如何根据行业进行设计 是以什么样的形式传递给供应商如果不配合怎么办 供应商分类与考核方法 重点供应商 1 定性评

15、价法2 项目列举法3 成本比率法4 加权指数法一般供应商 1 定性评价法 又称为红绿灯法 供应商管理指标评价 指标提炼游戏 2 项目列举法把所有的项目列出来 每一个项目都打上分值 像雷达图一样 质量雷达图 3 成本比率法利润比成本比总费用比 4 加权指数法物料ABC指数 Activtiesbasedcost 半年度供应考核指数采购价格浮动指数品质能力管理指数供应商同等替代指数 合格供应商名录 厂商资料归类存档 厂商资料归类存档 文件柜 供应商选择常见的8个问题点 供应商选择8大问题应对方法 供应商选择案例 IBM公司选择供应商IBM对供应商的选择主要是由产品顾问委员会机构来进行的 IBM在全球

16、范围内有多个不同的产品委员会 它们控制着各个事业部对产品不同方面的需求 产品委员会负责选择供应商 并与之进行业务洽谈 它们时刻关注市场动向并调查了解谁的产品质量最好 最符合产品技术要求 供货周期足够短以及是否能够满足其他相关条件等 为了适应市场价格的变动 委员会每隔一 二个月就会更新相关的产品信息 以满足信息的时效性 另外 IBM在选择供应商时非常看重供应商的电子商务能力及其灵活的合作形式而不是其规模大小 虽然大型供应商本身就具有非常好的沟通技巧 但是 供应商是否能够提供IBM所需的增值服务才是最为关键的 IBM的采购战略中重要的一环就是帮助供应商建立供应体系 以实现真正的本地化采购供应 这不仅对供应商有利 对IBM也有帮助 为此 IBM本身一直在致力于搭建一个开放 兼容的平台 在此基础上 IBM可以详细地了解供应商的生产流程 介入产品的设计 生产 质量控制等过程 为其产品线找出竞争优势 通过建立有效的电子业务系统 整合资源 以便能够方便地和其他公司进行合作 供应商选择案例 在处理与供应商之间的关系方面 IBM非常注重与供应商之间的合作关系 以长城计算机集团为例 IBM与长城之间既是合