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1、目标管理与绩效考核实务 一 绩效管理与策略管理 一 绩效管理概述1 绩效管理的基本概念绩效管理的意义绩效管理的七要素 绩效管理七要素 要素一 目标目标不同于要求目标不同于欲望正式目标常常有别于真实目标要素二 标准要素三 反馈要素四 条件 绩效管理七要素 要素五 机会没有时间没有权利要素六 能力要素七 动机返回 2 绩效管理的特点系统性前瞻性能动性高效率 3 建立绩效管理体系必须解决的几个问题一个完成得绩效管理体系的组成部分绩效管理所需的支持绩效管理中必须掌握的几个技能绩效管理的几个关键点 一个完整绩效管理体系必须解决的几个问题 绩效计划持续不断的绩效沟通平时的观察记录和信息收集年终的绩效考评绩
2、效管理的诊断和提高返回 绩效管理所需的支持 管理层特别是高层管理者的支持对管理层的培训对员工进行极小管理的宣传贯彻打基础返回 绩效管理中必须掌握的几个技能 制定目标沟通员工激励返回 绩效管理的几个关键点 实施绩效管理的基础是职务分析明确绩效管理的目标和作用返回 二 绩效管理与企业策略1 中国绩效评价方法的发展平均主义思想下的赏罚调剂阶段主观评价阶段德能勤绩评价阶段量化考核与目标考核阶段 2 策略管理与人力资源管理 绩效管理的角色3 绩效考核与策略的结合 绩效管理与绩效考核的区别 将愿景 策略目标有上到下展开到每个员工绩效改善的过程管理 包括实施手段 目标值以及时程表绩效考核与其它人力资源功能的
3、结合 绩效管理系统要有效支持事业策略 员工个人目标的设定必须能支持整体事业策略目标的达成绩效考核应具备绩效考核回馈与协助员工发展等双重角色绩效考核的结果与薪酬制度相结合必须是公开的 合理的从绩效考核的成果去检讨组织能耐 作为组织设计 事业策略等检讨改善的依据 绩效考核的双重角色注意事项 员工的考核目标必须有效地与部门和公司的目标结合由考核者与被考核者针对绩效差异与执行障碍分析讨论从考核面谈去发展新的下期目标从考核面谈中展开协助绩效完成及个人发展的行动方案绩效考核与薪酬制度的结合 借以形成绩效导向的文化主管于绩效考核期间持续地给予部署回馈 教导 指导和咨商是整体管理活动的一个环节务必形成一种公开
4、的组织文化与气候 以利考核者与被考核制之间形成 建设性 的绩效面谈 返回 案例 信用卡的征信人员 信用卡的新申请书必须在24小时内完全审核完毕所有的不良信用个案必须退回业务代表处理核准的客户中不得超过1 出现信用不足事件 员工个人的绩效管理系统包括 1 产出 绩效规格绩效标准执行者了解所欲产出与绩效标准执行者考虑到标准是否可以达到2 输入 任务支援执行者能否认清输入所需动作此一任务是否可以不与其它任务互相干扰是否有足够资源来支持此一任务3 结果结果是否一致支持所需绩效从其它员工的观点来看 结果是否有意义结果是否如期完成 员工个人的绩效管理系统包括 4 回馈执行者是否收到绩效的回馈这些回馈信息是
5、否正确 及时 相同 易于了解5 执行者本人是否具有执行任务所需知识 技能 是否了解绩效目标的重要性是否在身体 心理及情绪上能执行此项任务 二 实施目标管理是绩效考核的必经环节 成功目标管理具备的先决条件 目标管理必须适合于企业的需求必须避免个人之间不健康的竞争 倡导团体参与设置目标必须进行充分的培训 包括目标的执行者与目标完成状况的评估者所有的部门必须参与评价这种方法的成果与克操作性高层管理人员在目标管理中必须做出表率 一 目标管理的过程与制定 1 目标管理的早期动力2 目标管理的执行3 目标管理法进行绩效评估 二 设置目标的方法 定量目标和定性目标准备目标目标设定与层次 三 目标管理的优秀性
6、和管理误区 目标管理的优秀性目标管理的误区 范例 业绩考核体系缘何失败 三 绩效评估的原理和制度 绩效评估就像一把 双刃剑 好的绩效评估制度可以活化整个组织 但是如果做法不当 则将问题丛生 进而导致许多意想不到的结果 一 绩效评估的实质和目的 绩效评估的实质绩效评估的目的 二 全方位绩效评估制度 全方位绩效反馈计划兴起的背景执行全方位绩效评估反馈计划时常见的误区全方位绩效评估制度中常用的绩效评估方法有效推行全方位绩效反馈计划的方法绩效评估考核项目的拟定 范例 成立全方位绩效反馈计划组织 四 绩效评估体系的建立 一个完整的绩效评估体系 应该是与企业该时期的事业目标与经营策略相结合的 同时 绩效评
7、估的结果 亦不单单只是作为调薪 升迁 工作资金 的决定方法 而是希望将其请报加以有系统的整理之后 作为人力资讯系统来加以运用 一 绩效评估建立的基本步骤 二 绩效评估常犯的错误及改进之道绩效考评中出现的十类问题解决之道考评过程中的偏误考评过程中不应无视的细节 三 绩效评估的方法 各种评估方法的基本概念与其优缺点绩效评估的标准考绩差异分析与调整新进人员绩效评估的做法 四 企业绩效评估体系的建立 企业建立绩效评估体系的实践改善企业员工绩效考核的八大注意事项 范例 某公司目标管理与绩效考核作业程序 五 评估者训练 评估成败的关键 一 管理者的绩效角色认知管理者不喜欢绩效管理的几个原因管理者的绩效管理
8、角色认知 二 评估者训练评估者训练的内容评估者训练的方法 六 不同职能岗位的考核方法 一 销售人员的绩效考核目标销售量和考核方法的标准问题考核标准的动态性与联动性绩效的考核与评估销售人员考核指标的制定范例一 某企业销售部绩效考核方案范例二 某销售公司绩效管理及新酬分配方案 二 行政人员的绩效考核 业绩量化素质考核考什么 素质考核与绩效考核的先分后和可以从哪几方面来进行行政人员的考核考核与奖惩 任用挂钩范例 某企业行政经理绩效考核方案 三 采购人员的绩效考核 考核指标 应以5适为中心评估标准 应考虑全面评估方法评估人员范例 某公司采购主管绩效考核方案 四 研发人员的绩效考核 企业研发的三个层次业
9、绩考核的原则研发人员的业绩考核 目标考核发业绩评估的时间周期范例 某公司设计部经理绩效考核方案 五 跨部门团队成员的绩效考核 让用户感受同一个声音以人为中心进行考核注意与人力资源部门的合作作好标准化工作范例 三家IT企业不同的做法 七 互动式绩效面谈 一 互动式绩效面谈的重要观念互动式绩效面谈的含义互动式绩效面谈的目的双赢的互动式绩效面谈 二 互动式绩效面谈的前置作业互动式绩效面谈的准备事项互动式绩效面谈通知互动式绩效面谈的时间 地点与设备的安排 三 互动式绩效面谈流程及技巧 互动式绩效面谈的运作过程互动式绩效面谈的技巧负面回馈的技巧 八 绩效发展 一 绩效资金绩效资金的目的绩效奖金的种类绩效奖金设计原则业绩工资能否提升业绩 二 制定绩效发展计划 三 末位淘汰制 什么是末位淘汰企业是否要导入末位淘汰制如何导入末位淘汰制末位淘汰制大事纪 结束语 一个完整的绩效评估制度除了做好绩效评估之外 更需要善用绩效评估的结果 一则让公司了解人力资源的素质 二则以让员工知道什么地方的表现应该继续维持 什么地方的表现需要改进 以下仅列出五项令绩效评估系统奏效的要素 作为本课程的结论 各级主管充分支持与配合绩效评估制度实施前 应多加宣传与训练绩效评估所获得的资料 要充分运用在招聘 甄选 训练 升迁 薪资等人力资源管理上利用绩效面谈将绩效表现回馈给部属绩效评估制度要与员工的生涯发展制度相结合
