《精编》实现士商战略四大根本转折

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1、01 8 15 第0页 上海华彩管理咨询有限公司 机密 此报告仅供客户内部使用 未经书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 士商 上海 机械有限公司战略构想讨论 01 8 15 第1页 设计士商公司的战略 华彩认为要把以下几点做为思考的背景 1 士商贸易起家的特点 2 士商从02年开始 逐步建立起浓厚的制造情结 特别是对成本控制的切肤之痛更是教训多于经验 3 士商是一家中小型公司 不可能在近期进行大规模的扩张 如大规模生产 大规模贸易等 4 士商与国际公司打交道中仅体现出的商务技能 鲜明的战略思维与谋略并不突出 如何面对众多竞争者的江湖混战 5 经营产品的行业选择精致化 专业化 以及光

2、机电一体化的升级已经成为必然趋势 01 8 15 第2页 一 破除士商内部五大战略迷惑二 实现士商战略四大根本转折三 士商战略构想的技术路线图四 士商战略的 4 8 选择模型五 关于基本战略 发展战略的设想 目录 01 8 15 第3页 困惑一 战略是设计出来的 还是量化分析出来的 在项目第一阶段与第二阶段的实施中 士商特别强调对内部资源与能力的分析 并认为这是制定战略的前提 华彩认为 一个伟大的战略一定是设计出来的 而不是通过一堆数据和内部的资源盘点后 逻辑推理出来的 01 8 15 第4页 困惑二 士商如何不做战略反思 按现在原有的模式还能发展几年 回答这个困惑 我们首先要看看士商取得今天

3、的业绩 相对竞争对手而言 比较优势到底是什么 华彩认为 01 8 15 第5页 困惑三 如果战略的核心是取舍 那么我们真的要舍弃现有的某些业务或产品线 而去追求那些尚未出现的市场么 如何舍 怎么舍才能让我们心安理得而不会有遗憾 华彩认为 01 8 15 第6页 困惑四 士商深度的制造情结注定我们还会继续下去 那么到底该如何与工厂合作 如何对他们进行成功的管理与控制 如何共嬴 华彩认为 01 8 15 第7页 困惑五 成本是士商一切战略问题的根本么 华彩认为 01 8 15 第8页 而长江缺乏明确的涂料业务战略框架 战略框架 在哪里竞争 如何竞争 时间上如何把握 01 8 15 第9页 由于缺乏

4、涂料业务战略规划 公司各项管理 经营工作都没有方向 战略框架 在哪里竞争 如何竞争 时间上如何把握 01 8 15 第10页 缺乏战略指导 公司现有业务能力与公司业务所在领域需求能力差距过大 是经营不断恶化的重要原因 长江公司现有优势集中在技术和生产上 研发与生产能力在国内市场尚属上游而公司的市场营销能力很弱 不能满足目前产品所在领域的能力需求 01 8 15 第11页 公司主营业务没有符合实际 可操作的战略 使公司组织结构 人力资源 运营系统 营销体系设计与调整缺乏方向 没有重点 公司没有符合实际 可以操作的战略 组织 运营系统 人力资源 营销 部门的调整缺乏明确的目标公司内部的责权分配不清

5、晰部门间缺乏清晰的服务支持关系 公司缺乏重点流程流程缺乏关键监控点公司缺乏对关键信息流 资金流的管理 公司人力资源的规划缺乏针对性公司缺乏对关键人才的引入与培养人员考核 激励没有方向 缺乏明确的产品市场定位开发新市场 新产品没有目标营销计划没有重点 01 8 15 第12页 一 破除士商内部五大战略迷惑二 实现士商战略四大根本转折三 士商战略构想的技术路线图四 士商战略的 4 8 选择模型五 关于基本战略 发展战略的设想 目录 01 8 15 第13页 本次战略设计 华彩将为士商共同实现以下四大转变 被动发展 惯性 随机选择 非正规化管理模式 依靠个人能力 商业灵感 主动选择致胜 精准 系统选

6、择 正规化管理模式 制度化 流程化的团队领导 01 8 15 第14页 一 破除士商内部五大战略迷惑二 实现士商战略四大根本转折三 士商战略构想的技术路线图四 士商战略的 4 8 选择模型五 关于基本战略 发展战略的设想 目录 01 8 15 第15页 外部预测 内部假设 士商 4 8 战略选择模型 最有可能的三种战略选择选择1 选择2 选择3 内部资源与能力的匹配性分析 战略实施 战略反思与调整 战略目标 战略路径 华彩对本次士商战略构想的技术路线图 01 8 15 第16页 华彩四层级战略间的内在逻辑 愿景的顺利实现 基本战略 我们是什么 我们将成为什么 利润 核心业务 成长业务 未来业务

7、 发展战略 资源的配置 业务三层级的构建 职能战略 内外部价值链的优化 供应商 客户 其他外部协作伙伴 提出要求 支持 战略假设 核心竞争力的持续提升 竞争战略 各业务单元如何开展竞争 01 8 15 第17页 士商外部环境五大预测 2010年美元对人民币汇率到会成为1 5 2010年国际原油每桶会升至90 100美元 桶 2010年国际贸易摩擦与贸易争端会更为激烈 基本上涵盖所有士商的现有产品线 2010年制造化大规模转移已经完成 国际向亚洲转移 江浙向内地转移 大事件 中共十六届五中全会制定 十一五规划 2008奥运会 上海世博会 台湾问题 如何管理预测与假设是我们的绝对挑战 一 01 8

8、 15 第18页 士商内部四大假设 2010年内部人力资源充分发展 多种复合型人才到位2010年转型已经完成 工贸联合的转型 正规化的转型 2010年专注某一行业 精致开发 2010年对渠道深度复制 如何管理预测与假设是我们的绝对挑战 二 01 8 15 第19页 贸易与制造联营建议多品种 小批量发展先做大 用规模化发展弥补管理产业相关性多元化坚持制造化向上发展 强化市场渠道向下发展 供应链管理专业化 只立足五金行业非相关多元化 投资其他产业做孵化器专家 卖项目 对资本市场对接 坚决不要做深加工 虚拟工厂 学习利丰模式 价值链管理 事业部引入内部创业机制 以吸引留住人才 加大OEM的比重 极度

9、追求高利润 做强 重视研发战略做内销 强化信息数据战略来指导研发与贸易专注客户 与资源整合能力 多种方式但统一平台的发展模式成本领先 集约化制造 加快品牌的建设产品发现型战略 海外建立渠道 国内渠道 专业化 与贸易公司合作 做产品组合型 到浙江台州 永康牵头建立虚拟经营中心 进行产业整合拿代理产品 代理加盟主动放弃战略 盯住全球50大客户的战略 跟踪适应 像马士基 产品线与设备代理上发挥整合 邮购商模式 海外收购渠道 海外设办事处 内销 多种方法进入制造 产品线专业化 放大 士商高层战略头脑风暴会 01 8 15 第20页 二 上海国资改革的路线图 经过十年的探索和实践 上海的国资改革走在了全

10、国的前列 也为推进新一轮的国资改革奠定了基础 上海新一轮国企改革的一大亮点是 改革不再只是 头疼医头 脚疼医脚 式地针对众多单个企业的微观调整 而是立足于对全市国有资产保值增值的宏观管理 对国有产权该收的收 该放的放 重点突破 最终培育和激活国有经济的竞争能力 从百联集团 锦江国际的资源整合 到上海电气的产权改造 产权的 收 放 之中 正凸现了上海在宏观层面上统筹国有资产管理的全新国企改革理念 1 要收缩国有资产管理层次 跨度和股权比重 推进国资向优势产业和领域集中 向大型 特大型混合所有制企业集中 向企业核心业务和核心板块集中 2 要坚持 两个毫不动摇 大力发展 混合经济 和 民营经济 着眼

11、于在宏观上不断完善所有制结构 在微观上促成大批混合所有制经济实体 促进公有制经济 非公有制经济共同发展 01 8 15 第21页 3 要充分发挥上海拥有的技术基础 市场环境 人才聚集和独特区位等优势 依托现有骨干企业 通过深化改革 使企业具有新体制新机制 新技术新装备 让一批 小老虎 脱颖而出 同时造就一批大型企业 旗舰 4 要按照国资调整整体规划 通过 引进来 和 走出去 并举 支持有竞争优势的大企业和大集团对外投资 收购兼并 建立营销网络和研发中心 充分利用两个市场 两种资源 大力发展科技含量高 产品附加值高的出口加工业和高附加值服务业 并通过延伸产业链 形成面向全球市场的产业群 加快培育

12、跨国企业 不断提升上海作为经济中心城市服务全国 辐射全国的能级和水平 5 要抓紧研究制定要素参与分配的意见 充分体现技术 管理在企业发展中的核心和关键作用 形成科学的选拔任用机制 激励约束机制 引进 留住 培育和造就一批科技创新领军人物 01 8 15 第22页 三 现实基础 续 综上分析 AA集团已经完成初级资本原始积累和基础规模扩张任务 面临粗放型增长向集约型增长 外适型发展向内涵型发展 政策拉动型发展向功能支撑型发展 经验管理型向制度创新型发展转变的任务 以这些转变为主线 全面推进企业的 二次创业 01 8 15 第23页 四 发展目标 AA 二次创业 基本要求是 实现三大转变 二次提升

13、 一大目标奠造 三大转变 即粗放型增长方式向集约型增长方式转变 扩张型发展向功能性发展转变 产品 市场 品牌基础性经营向以品牌经营为核心的战略 功能 人才 资本 知识 文化综合经营转变 二大提升 即提升品牌地位 进一步扩大经营规模 拓展产业和产品领域 提高技术水平 实施社会化 组织化生产加工体系构建和现代商业营销体系拓展 全面提高综合竞争能力 一大目标奠造即按现代企业制度准则 国际化企 业标准 文化型企业要求 以人 品牌 制度为核心 全新创造一个规范 先进 美好 不断创新 永续经营的集团型 社区型 根据永续经营 百年老店 国际性 社区型 网络化 制度化名牌企业的最高目标要求 按照 先做实 后做

14、精 再做大 三步走的发展战略 AA经过 二次创业 再经过10年奋斗 到2015年 争取达到的发展目标为 中国时尚休闲产业大型综合性企业集团 01 8 15 第24页 四 发展目标 续 根据永续经营 百年老店 国际性 社区型 网络化 制度化名牌企业的最高目标要求 按照 先做实 后做精 再做大 三步走的发展战略 AA经过 二次创业 再经过10年奋斗 到2015年 争取达到的发展目标为 中国时尚休闲产业大型综合性企业集团 01 8 15 第25页 四 发展目标 续 这一远景构想的基本框架为 一 中国第一时尚品牌 AA形成中国一流 国际著名的时尚休闲品牌 努力实现6个第一 1 产品多样化 系列化 争取

15、产品品种丰富第一 2 现新产品开发 新款式推出最快 最多 最新 争取产品和服务创新第一 3 形成最具有个性 最新颖 最独特的设计 争取设计理念领引第一 4 广泛持续倡导和引领现代生活时尚概念 争取潮流代表和时尚倡导第一 5 创造和运用文化型 人本化营销方式 争取现代经营服务方式创新第一 6 努力推进与国际品牌合作 加快国际品牌培育 率先形成中国服饰国际性品牌 争取服饰国际品牌创造第一 二 现代时尚休闲产业体系 立足中国国情 面向世界 适应现代社会和生活方式定律厅飞吓而秆豇于面休丙产品 根据企业实力巧妙组合企业资源 以休闲服饰为主体 先服装 后用品 先产品 后服务业 形成大规模 成熟型 多方位

16、系统性的时尚休闲产业体系 1 时尚休闲服装 成为公司传统主体产品 并不懈追求中国第一时尚品牌和国际品牌的标志产品 2 时尚休闲用品 时尚服饰 现代运动服饰 现代家用品 现代社交用品 现代人标志用品 现代生活流行品 高级生活和社交享受品等 3 时尚休闲服务 休闲娱乐 休闲旅游 保健美容 体育健身等 4 时尚文化和传媒产业 时尚演艺 时尚会展 时尚设计 时尚影视 刊物 时尚礼仪 时尚社团 时尚网络 01 8 15 第26页 四 发展目标 续 二 中国现代化时尚休闲服饰制造中心 争取5到10年建设 整个AA集团成为基地化和组织网络化相结合的具有国际影响 国内标志性的 具有生产 精制 组织三大能力的现代化时尚休闲服饰制造中心 1 过现有生产基地的整合改造 提高服饰加工规模和档次 2 投入建设高标准的休闲服饰精品制造中心 成为我国加入WTO后 国际品牌OEM重要基地之一 3 推进以品牌为龙头的生产加工联合体建设 形成以AA品牌为纽带 以AA营销为中心 相对稳定的国内中小服装企业配套 协作加工企业群 三 新型休闲康复医疗机构 在时尚休闲主题下 涉足医疗产业 创办创新医院 发展国际康复健康中心 运用